تبلیغات
مقالات دانشجویی - مطالب آبان 1390



Admin Logo
themebox Logo



تاریخ:شنبه 14 آبان 1390-11:42 ق.ظ

نویسنده :شمسی فیروزیان

جایگاهWBS در نت Work Breakdown Structure) )

جایگاهWBS  در نت Work Breakdown Structure) )

در علم مدیریت و کنترل پروژه WBS

(بعنوان اولین قدم در اجرای یک پروژه  ) برای مهندسین صنایع کاملا شناخته شده

میباشد

WBS بمعنی تجزیه یک فعالیت به اجزاء کوچکتر بوده و علاوه بر علم مدیریت و کنترل پروژه در سایر علوم و حتی زندگی شخصی مردم از جایگاه مهمی برخوردار میباشد

اگر سری به کتب موجود در زمینه روانشناسی و موفقیت بزنید مشاهده خواهید نمود که در همه آنها تجزیه اهداف به اجزاء کوچکتر بعنوان اولین قدم در رسیدن به آنها عنوان گردیده است . در این بحث موارد کاربرد WBS  در علم نگهداری و تعمیرات معرفی میگردد .

 

 کاربردهای WBS در نت

بطور کلی از  WBS جهت استاندارد سازی فعالیتهای نگهداری و تعمیرات استفاده میگردد .

1.  تجزیه ساختار ماشین جهت اجرای نت برنامه ریزی شده :

   در سیستم نت نیاز است بطور دقیق جزئی از ماشین که باید برای آن یک فعالیت نت انجام گیرد مشخص شود 0 در این راستا ساختار یک ماشین به 4 سطح تجزیه گردیده ، کدگذاری شده و شناسنامه تهیه میگردد .

سطح 1 :

سیستم ( System ) : قسمتهایی از ماشین که بصورت یک مجموعه کامل عمل کرده و هدف خاصی را دنبال میکنند . بعنوان مثال :سیستم انتقال قدرت – سیستم روانکاری ،  سیستم هیدرولیک و ...

سطح 2 :

زیرسیستم  (Subsystem) :

   زیر مجموعه ای از یک سیستم . بعنوان مثال سیستم هیدرولیک در یک ماشین از زیر سیستمهای پمپاژ روغن (مولد انرژی)، کنترل فشار ، کنترل جهت ، کنترل دبی و مصرف کننده تشکیل میگردد

سطح 3 :

مجموعه  (Assembly) : تعدادی از قطعات که به منظور برآوردن هدفی خاص در یک زیر سیستم بکارمیروند 0 بعنوان مثال در زیر سیستم پمپاژ روغن مجموعه های مخزن روغن ، موتورالکتریکی ، پمپ هیدرولیک و ... وجود دارند

سطح 4 :

قطعه  (Part) : به کوچکترین جزء یک ماشین اطلاق میگردد 0 هر مجموعه شامل حداقل دو قطعه میباشد 0 بعنوان مثال یک مجموعه الکتروموتور از قطعاتی چون روتور ، استاتور ، پروانه خنک کن ، بیرینگ و ... تشکیل گردیده است

2.  استاندارد سازی فعالیتهای تعمیراتی :

·    تعیین نوع فعالیت تعمیراتی مناسب ( شامل تعویض ، جوشکاری ، بوش زدن ، بازسازی رزوه و ... ) برای اجزاء ماشین

·     تعیین مواد و قطعات مورد نیاز جهت تعمیرات ( شامل قطعات یدکی ، مواد تمیزکاری ، چسب ، سمباده ، الکترود جوشکاری ، روغن ، گریس ، ابزار و قیدو بستها و ... )

    . برنامه ریزی مناسب جهت انجام فعالیتها

( ترسیم CPM ، تهیه گانت چارت و ... ) ، جلوگیری از بروز خطاهای انسانی (با مشخص نمودن روشهای مونتاژ و دمونتاژ اجزاء )

         

   جهت استاندراد سازی تعمیرات ، اجزاء ماشین بصورت زیر دسته بندی میگردد . لازم به ذکر است که تجزیه ساختار ماشین ( بند 1 ) بعنوان پیشنیاز در استاندارد سازی تعمیرات بوده و اصولا ساختار WBS  تجزیه  سطح چهارم بند 1 (قطعات ) براساس وضعیت تعمیراتی آنها میباشد

سطح 1 : قطعات دور ریز و قطعات نیاز بازرسی :

·   قطعات دور ریز : آندسته از قطعاتی که بدون بازرسی تعویض گردیده و بعنوان قطعات تعویضی روتین در تعمیرات میباشند . بعنوان مثال واشرهای آب بندی به دلایا تغییر شکل دادن احتمالی و عدم کارایی در آب بندی مجدد و

    مستهلک شدن تحت شرایط کار در این گروه قرار میگیرند 0 تجزیه سطوح این گروه در همین قسمت پایان می یابد

         

   قطعات نیازمند بازرسی  : آندسته از قطعاتی که ابتدا میبایست مورد بازرسی قرار گرفته و سپس جهت تعمیر و یا تعویض آنها تصمیم گیری گردد 0 بعنوان مثال بیرینگها ، شافتها و چرخدنده ها در این گروه قرار دارند

سطح 2: زیر گروه قطعات نیازمند بازرسی

 قطعات تعویض پذیر :

                       بعنوان مثال بیرینگها

  قطعات تعمیر پذیر    :

              قطعاتی همچون شافت و چرخدنده ها

قطعات تعمیر پذیر :

   قطعاتی همچون شافت و چرخدنده ها در این گروه قرار میگیرند 0 بعنوان مثال چنانچه چرخ دنده بعلت حرکتهای غلتشی بین محور و چرخ دنده از محور وسط آسیب دیده باشد ، امکان تعمیر آنها وجود خواهد داشت . به همین علت در گروه قطعات تعمیر پذیر قرار میگیرد0 اما اگر دنده ها آسیب دیده باشند امکان دوباره یابی آن وجود نخواهد داشت و تعویض میگردد 0 بنابراین قطعات تعمیر پذیر نیز به 2گروه قابل تعمیر و غیر قابل تعمیر (تعویضی) تقسیم میگردد 0



نظرات() 

تاریخ:شنبه 14 آبان 1390-11:41 ق.ظ

نویسنده :شمسی فیروزیان

فرایندهای پروژه

فرایندهای پروژه

فرایند: مجموعه فعالیت های لازم برای رسیدن به یک نتیجه را گویند.

مدیریت پروژه فرایند مجموعه فعالیتهای یکپارچه و بهم مرتبط میباشد و لذا کسب نتیجه هر یک از محدودهای مدیریت پروژه معمولا در سایرین نیز موثر است و تعامل بین محدودها دارای نتایج مثبت و منفی برای هر یک از آنها است .

به عنوان مثال تغییر در محدوده کار غالبا در افزایش هزینه های پروژه موثر است اما ایت تا ثیر می تواند در رویه جریان و یا حتی کیفیت محصول یا خدمات مورد نظر اثر منفی داشته باشد و لذا در این تعاملات می بایستی همیشه به اهداف پروژه توجه نمود.

“موفقیت در مدیریت پروژه ،مستلزم مدیریت بر تعامل بین محدوده ها برای نیل به اهداف پروژه به بهترین روش ممکن است”.

فرایندهای پروژه به دو دسته تقسیم می شوند:

1- فرایندهای مدیریت پروژه:

شامل تشریح و سازماندهی فعالیتهای پروژه می باشد و این فرایندها  دراغلب پروژه ها و در زمان های مختلف قابل اجرا است.این فرایندها می خواهند  روخ حاکم محصول پروژه شده و در جهت رسیدن بهینه به محصول پروژه کمک نمایند.

2- فرایندهای محصول پروژه:

شامل تهیه،نولید و ارائه محصول پروژه بوده و این فرایندها عمدتا در غالب تعیین چرخه حیات پروژه بیان می گردند.

از ابتدا تا انتهای پروژه تعامل بین دو دسته فرایند فوق برقرار است به نمونه تعیین محدوده کار پروژه بدون درک کافی از چگونگی تهیه،تولید و ارائه محصول آن امکان پذیر نمی باشد.

فرایندهای مدیریت پروژه در قالب یکی از پنج گروه زیر انجام می شود :

1-فرایندهای آغازین

2-فرایندهای برنامه ریزی

3-فرایندهای اجرایی

4-فرایندهای کنترلی

5-فرایندهای پایانی

 

1.                  فرایندهای آغازین :

فرایندهای آغازین شامل تشخیص ،تدوین و ارائه مراحل و فعالیتها لازم برای شروع پروژه می باشد.

مجموعه اقدامات لازم در اخذ مجوزها و اختیارات لازم برای سازمان دهی کار و منابع کاری برای شروع پروژه با یک مرحله از آن و به عنوان بخشی از مدیریت محدوده پروژه می باشد.

نکته: فرایندهای آغازین تنها یک بار بایستی انجام شود.

2.                  فرایندهای برنامه ریزی:

فرایندهای برنامه ریزی  شامل تعیین اهداف و انتخاب راهکار بهینه برای کسب نتایج موفقیت آمیز و ایفای کامل تعهدات می باشد.

پروژه ها ، اجرای فعالیت های منحصر به فردی هستند که قبل از این اجرا نشده اند لذا برنامه ریزی پروژه ها از اهمیت ویژه ای برخوردارند . به همین علت تعامل قابل ملاحظه ای بین فرایندهای این بخش وجود دارد .

در طول اجرا ی پروژه مجموعه فرایندهای برنامه ریزی تکرار  می شود تا برنامه پروژه در هر زمان به روز آوری شده و مشخص باشد . هر تغییری در مشخصه های هر یک از فرایندها در مشخصه های سایر فرایندها نیز موثر است. البته نحوه تاثیر و تاثر هر یک از این فرایندها در یک دیگر تا حد زیادی با تصمیمات و روش های کاری جریان برنامه ریزی پروژه ها مرتبط است . لذا لازم است تا این جریان با احاطه کامل بر سوابق علمی و تجربی نسبت به تهیه و ارائه برنامه های پروژه اقدام نمایند.

فرایندهای برنامه ریزی به دو دسته زیر تقسیم می شوند:

1-فرایندهای اصلی و عمده

2-فرایندهای فرعی و کمکی

 

فرایندهای اصلی و عمده:

اجرای برخی از فرایندهای برنامه ریزی در کلیه پروژه ها ضروری است .و لزوم اجرای آنها و رعایت حق تقدم و تاخر بین آنها بدیهی و اجتناب ناپذیز است. به عنوان مثال قبل از تعریف ها فعالیت های یک پروژه ، زمان بندی و بودجه بندی آنها عملا میسر نیست.

فرایندهای اصلی و عمده که می توانند به طور مذکور در 

طول اجرای پروژه در سازمانهای متعدد و همچنین به موازات شروع وادامه یک یا چند مرحله از پروژه تحقق یابد به شرح ذیل است :

برنامه ریزی محدود :

تدوین محدوده کار که به عنوان یا با اتخاذ کلیه تصمیمات پروژه است.

تعریف محدوده :

تشریح و تفکیک اهداف بلند مدت و کلان به اهداف کوتاه مدت و کاملا مشخص به منظور مدیریت دقیق بر آنها ست.

تعریف فعالیتها :

تعیین دقیق فعالیتها ی قابل انجام برای حصول به نتایج واهداف کوتاه مدت می باشد.

توالی فعالیت ها :

بررسی و تدوین ارتباطات بین هر یک از فعالیت ها با سایر فعالیتها

برآورد مدت زمان فعالیتها

برآورد مدت زمان برای اجرای هر یک از فعالیتها به طور مستقل

تهیه زمان بندی :

 تجزیه و تحلیل ارتباط بین فعالیت ها ، مدت زمان اجرا و منابع مورد نیاز هر یک از آنها برای تهیه برنامه زمان بندی پروژه می باشد .

برنامه ریزی مدیریت ریسک:

با اتخاذ تصمیم در نحوه مراجعه با رویه های بالقوه مخاطره آمیز و برنامه های مورد نیاز در مدیریت رریسک پروژه می باشد.

 برنامه ریزی منابع کاری:

بررسی و تعیین نوع و میزان منابع کاری شامل (نیرویانسانی ، ماشین آلات و..) برای تحقق هر یک از فعالیتهای پروژه است

براورد هزینه:

محاسبه و براورد کل بودجه مورد نیاز برای اجرای پروژه می باشد

برنامه ریزی بودجه :

تسهیم و تخصیص بودجه به هر مجموعه از فعالیتها در محدوده  بودجه کلی پروژه است .

تهیه برنامه بودجه :

جمع بندی ، یکپارچه سازی و مستند سازی فرایندها یبر شمرده شده فوق در یک مجموعه مدون و قابل ارائه می باشد.

فرایندهای فرعی و کمکی :

استفاده از مجموعه فرایندهای فرعی و کمکی بستگی زیادی به ماهیت پروژه دارد . بعنوان مثال شرایط اجرای بسیاری از پروژه ها بنحوی است که نیازمند توجه ویژه به فاکتورهای ریسگ پذیر نیست . ولی در برخی از پروژه ها این بالعکس می باشد مجموعه فرایندهای فرعی و کمکی همواره در اجرای فرایندهای برنامه ریزی مورد توجه است به شرح زیر می باشد:

 برنامه ریزی کیفیت

برنامه ریزی سازمانی

جذب نیرو

برنامه ریزی ارتباطات

برنامه ریزی تدارکات

برنامه ریزی درخواست ها

تبیین ریسک:

احتمالی موثر در اجرای پروژه و تدوین مشخصه های آن است

تجزیه و تحلیل کیفی ریسک:

تجزیه وتحلیل مشخصات ریسک و تعیین اولویت هر یک از آنها در تحقق اهداف پروژه میباشد.

تجزیه و تحلیل کمی ریسک:

ارزیابی مقداری احتمال و اثر ریسک و تعیین سطح معنی دار بودن آنها در تحقق اهداف پروژه می باشد.

برنامه ریزی واکنش به ریسک:

تدوین رویه و اجرای تکنیکهایی است که با توجه به ریسک موجود ، موجب افزایش فرصت ها و کاهش تهدیدها در پروژه می گردد .

3.                  فرایندهای اجرایی :

مجموعه عملیات هماهنگی بین کلیه ارکان اجرایی پروژه مطابق برنامه می باشد.

4.                  فرایندهای کنترلی:

مجموعه فعالیت های کسب اطمینان از دستیابی به اهداف پروژه می باشد .در این فرایندها برای جبران خطای احتمالی  از تکنیک های ارزیابی عملکرد ، اندازه گیری پیشرفت و انجام اقدامات اصلاحی استفاده می شود.

5.                  فرایند اختتامی

مجموعه فعالیت ها مطابق مراحل اجرا شده و اهداف از پیش تعیین شده پروژه می باشد.

گروههای فرایندی در مراحل مختلف پروژه دارای فعالیت های موازی هستند و همزمان در سطوح مختلف و با شدت و کثرت متفاوت اجرا می شوند و بنابراین گسستگی و جدایی آنها از یکدیگر برای یک لحظه نیز قابل تصور نیست .

گروههای فرایندی فوق از طریق نتایج حاصله از اجرای هر یک به یکدیگر مرتبط می شوند . این نتایج به صورت خروجی برخی و  به عنوان ورودی برخی دیگر مورد استفاده قرار می گیرند . این ارتباطات که از ابتدا تا انتهای پروژه به طورمداوم و چند سویه می باشد . به عنوان مثال در ابتدا برنامه های  اجرایی پروژه توسط فرایندهای برنامه ریزی مشخص می شوند .سپس در ادامه با دریافت نتایج فرایندهای کنترلی این برنامه به روز آوری و در فرایندهای اجرایی موثر می گردند .

تعامل بین فرایندها:

 هر یک از گرههای فرایندی نیز از مجموعه کاملا مشخص تشکیل شده اند که با یکدیگر مرتبط هستند این ارتباطات 

 به صورت خروجی هر یک و ورودی دیگر می باشد.

هر یک از فرایندها از سه بخش مجزای زیر تشکیل شده است:

ورودی ها :

شامل مدارک و مستندات و نتایج از فرایندها اجرایی ما قبل است

ابزار و تکنیک ها:

شامل رویه ها ، تکنیک ها و ابزارهای لازم برای استفاده و ورودیها اجرای فرایند و کسب خروجی ها است.

خروجی ها :شامل مدارک و مستندات و نتیج حاصله از اجرای فرایند می باشد.

 



نظرات() 

تاریخ:شنبه 14 آبان 1390-11:39 ق.ظ

نویسنده :شمسی فیروزیان

گزارشات عملکرد کارامد نیاز مدیریت اثربخش پروژه

گزارشات عملکرد کارامد نیاز مدیریت اثربخش پروژه :

 بررسی ضرورت بکارگیری دوره های زمانی کوتاه مدت

گزارشات عملکرد یکی از کاراترین و ضروری ترین ابزارهای مدیریت پروژه می باشد. این گزارشات به عنوان بخش اساسی از سیستم کنترل پروژه، فرایندی است که علی رغم اهمیت آن کمتر به آن پرداخته شده است. ویژگیهای یک گزارش عملکرد کارا و همچنین نحوه تعیین دوره زمانی گزارشگیری و سطح گزارشگیری ساختارشکست کار، محل تمرکز این نوشتار می باشد. در این مقاله با تمرکزبر پروژه های پتروشیمیایی، تلاش می شود که الزامات یک گزارش عملکرد کارا به طور جامع بررسی گردد.

جایگاه گزارشات عملکرد در مدیریت پروژه در ادبیات امروزین مدیریت برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و رهبری را وظایف غیرقابل انکار مدیریت برشمرده اند. مطابق مطالعات صورت گرفته، کنترل در میان این چهار وظیفه کمترین وزن را از لحاظ زمانی به خود اختصاص می دهد، اما شاید بتوان به جرأت گفت، هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود مگر آنکه کنترلهای لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد از آنجا که برنامه پروژه ها بر اساس براوردها شکل گرفته و طبیعت براورد با عدم قطعیت همرا می باشد، طراحی و پیاده سازی سیستم تغییر، رشد و پروژه همواره با یکدیگر همراه می باشند  کنترل در پروژه اجتناب ناپذیر می باشد

 

آقای کوکی دیویس می گوید

اصولا به منظور پیاده سازی یک سیستم کنترل اثربخش، حصول موارد زیر ضروری می باشد:

-1 تدوین برنامه پروژه( استانداردهای کاری)

-2 دسترسی به اطلاعات صحیح، دقیق و به موقع از میزان واقعی کار انجام شده

-3 مقایسه برنامه با عملکرد واقعی و تعیین میزان مغایرت و همچنین علل تخطی از برنامه

-4 تمهید و اجرای اقدامات اصلاحی مناسب به منظور جبران مغایرتهای احتمالی از برنامه

 

گزارشات عملکرد به عنوان بازخور سیستم کنترل، دارای نقش بسیار مهم و حیاتی در اثربخشی این سیستم دارا می باشند. لذا درک ویژگیهای یک گزارش عملکرد کارامد و همچنین تعیین دو فاکتور بسیار مهم یعنی دوره زمانی گزارش گیری و سطح  گزارشگیری ساختار شکست کار موضوعات بسیار مهمی است که مدیر پروژه می بایست در مورد آنها تصمیم گیری نماید. در این نوشتار تلاش می شود که این موضوعات به تفصیل بررسی گردند.

فرآیند گزارش عملکرد :

جمع آوری و توزیع اطلاعات عملکرد پروژه به منظور ارائه اطلاعات به ذی نفعان پروژه در مورد چگونگی استفاده از منابعبرای دستیابی به اهداف را گزارش عملکرد گویند. فرآیند گزارش عمکرد دارای اجزای زیر میباشد:

1-گزارش وضعیت – کار انجام گرفته توسط تیم پروژه را تشریح میکند . این امر به کمک شاخصهای عملکرد زمانبندی و هزینه

نشان داده میشود.

2-گزارش پیشرفت - کار انجام گرفته توسط تیم پروژه را تشریح میکند. درصد پیشرفت زمانبندی، درصد پیشرفت هزینه ای یا

کار انجام گرفته به کل کار، از جمله مواردی است که در این بخش ارائه میگردد.

3- پیش بینی - وضعیت و پیشرفت آتی پروژه را تشریح میکند.

به طور معمول گزارشات عملکرد اطلاعاتی در مورد محدوده، زمانبندی، ،هزینه و کیفیت پروژه ارائه می نمایند. در بسیار از پروژه هااطلاعاتی در مورد ریسک و تداکرات نیز ارائه میگردد.

ورودیها، تکنیکها و ابزارهای لازم جهت تحقق این فرایند و همچنین خروجی حاصل از آن به شرح زیر میباشد :

گزارشات عملکرد :

گزارشات عملکرد، اطلاعات جمع آوری شده را سازماندهی و خلاصه کرده و نتایج تحلیل های صورت گرفته بر آنها را نیز ارائه

مینماید. این گزارشات میبایست انواع اطلاعات مورد نیاز ذی نفعان مختلف پروژه را در سطح تفصیل مورد نظر آنها ارائه نمایند. گانت هیستوگرامها و جداول، ساختارهای متداول برای گزارشات عملکرد میباشند. ، S چارت ، منحنی های نکته بسیار مهمی که میبایست به آن توجه نمود و متأسفانه در پروژه های ایران به آن توجه لازم نمیشود، لزوم وجود بخشی جهت

ارائه درخواست تغییرات میباشد. معمولا پس از تحلیل وضعیت پروژه نیاز به پاره ای تغییرات در برنامه پروژه میباشد که لازم است ازطریق گزارش عملکرد به اطلاع ذی نفعان مقتضی رسانده شوند در یک گزارش عملکرد معمولا اطلاعات زیر ارائه می گردد :

 

1-ساختار شکست کار(تا سطح مورد نیاز)، 2- ارزش وزنی،

 3-میزان کل کار برنامه ریزی شده ، 4- میزان کار برنامه

ریزی شده در آن دوره زمانی ، 5- میزان کار انجام گرفته تا کنون، 6- میزان کار انجام گرفته در این دوره زمانی،

8- متوسط کار برنامه ریزی شده در دوره های گذشته،

9- متوسط ، (SPI1,CPI2,SSI3,DCI )شاخصهای عملکرد

کار انجام گرفته در دوره های گذشته، 10- اختلاف کار انجام شده برنامه ریزی شده در آن دوره، 11- اختلاف کار برنامه

ریزی شده کل با انجام شده کل، 12- پیش بینی روند،

 13- مشکلات و تنگناها و سایر اطلاعات موردی ضروری با توجه به مخاطب گزارش و همچنین متغیرهای مطرح شده

ویژگیهای یک گزارش عملکرد کارآمد

1- صحت اطلاعات

اثربخشی یک تصمیم تا حد بسیار زیادی وابسته به کمیت و کیفیت اطلاعات موجود می باشد. مهمترین خاصیت هر اطلاعات دردرجه اول صحت آن می باشد. درصوتیکه در مورد صحت اطلاعات کوچکترین شک و تردیدی وجود داشته باشد، این گزارشات کاملابی ثمر و غیرقابل استناد خواهند بود.همچنین عدم صحت گزارشات عملکرد موجب خواهد شد که پاسخگویی در برابر گزارشات از بین خواهد رفت و همگان علت عدم انجام کار مورد تعهد خود را عدم صحت گزارشات عنوان کرده و از زیر بار مسوؤلیت شانه خالی خواهند نمود.

2- جامعیت اطلاعاتی

از آنجائیکه مهمترین وسیله اطلاع ذی نفعان از وضعیت پروژه گزارشات عملکرد می باشد، ضرورت دارد که این گزارشات به صورت جامع تهیه شوند. این امر بدان معنا نیست که می بایست کلیه اطلاعات را برای تمامی ذی نفعان ارائه نمود، بلکه بدین معناست که اطلاعات مورد نیاز مخاطب را باید به صورت کامل پوشش داد. یک ساختار شکست جامع به همراه تحلیلهای مناسب می تواند این نیاز را تا حد زیادی برطرف نماید.

3- به هنگام بودن

اصولا” گزارشات عملکرد به عنوان باز خور سیستم کنترل پروژه، به منظور مقایسه عملکرد با برنامه و اتخاذ اقدام اصلاحیمناسب تهیه می گردند. لذا در صورتیکه این اطلاعات پس از گذشت زمان زیادی نسبت به وقوع آن به اطلاع مدیر پروژه برسد، دیگرزمانی برای اقدام اصلاحی باقی نخواهد بود.

از طرف دیگر هر قدر فاصله زمانی بین انجام کار و گزارش زیادتر باشد ، کشف دلائل و علل انحراف نتایج کار از برنامه موردنظر، دشوارتر خواهد شد. زیرا گذشت زمان خود عامل مؤثری در خطای ذهنی و گم شدن علل انحراف است .

4- سازماندهی، ساختار و نحوه ارائه مطلوب

به طور کلی نحوه ارائه و ساختار هر گزارش و یا خبر، نقش بسیار تعیین کننده ای در میزان تأثیرگذاری بر مخاطب دارد. به منظور ایجاد بالاترین تأثیرگذاری در گزارشات، می بایست از روشهای مختلف ارائه اطلاعات استفاده نمود. روشهای معمول عبارتند از :

جداول (اطلاعات عددی و محاسباتی)، منحنی ها (اطلاعات مقایسه ای و نمایش روند کار و تغییرات یک متغیر در اثر تغییرات متغیردیگر، مثلا تغییرات عملکرد در زمان و مقایسه با برنامه)، هیستوگرامها(مقلیسه اطلاعات دو متغیره ، مثلا نیروی انسانی مصرف شده در ماههای مختلف و مقایسه با برنامه) گانت چارتها (نمایش توزیع فعالیتها در بستر زمان و همجنین مدت زمان هر فعالیت.علاوه بر u1575 این مهم، یک مدیر برای تحلیل عملکرد تیم پروژه و همچنین شناسایی علل تخطی از برنامه نیازمند، مشاهده اطلاعات در یک ساختار مشخص و سازماندهی اطلاعاتی گزارشات می باشد. لذا ضرورت دارد که گزارشات برحسب نیاز مخاطبان، به گونه ای ساختاردهی شوند که کمترین نیاز محاسباتی را برای مدیر بررسی کننده آن گزارش عملکرد به همراه داشته باشند. برای مثال در صورت نیاز اطلاعات بر اساس پیمانکاران، ناحیه سایت، فازهای پروژه و ... تقسیم بندی و ساختاردهی شوند.

5- اخطار دهندگی

همواره لازمست که علاوه بر گزارش میزان کار انجام گرفته و میزان کار برنامه ریزی شده، مغایرت این دو نیز گزارش گردد.شاخص قابلیت » علاوه بر این مغایرت، ضرورت دارد که امکان جبران تاخیرات نیز بررسی گردد. این امر با استفاده از شاخصهایی چون قابل بررسی می باشد. بررسی اولویت بندی عناصر تاخیرزا و میزان بحرانیت هرکدام، مسائلی است که باید در گزارشات «(DCI) جبرانعملکرد منعکس گردند. این امر موجب می شود که مخاطب گزارش هشدار لازم برای اتخاذ اقدام اصلاحی مناسب را دریافت نماید.

6- صلاحیت تهیه کنندگان و فرایند گزارشگیری

گزارشات عملکرد به عنوان سند رسمی وضعیت پروژه و نشان دهنده عملکرد تیم پروژه می باشند. این سند مبنای قضاوت مدیران در مورد پروژه و مبنای پرداخت به پیمانکاران نیز می باشد. با توجه به این موضوع معمولا“ دست اندرکاران و مسئولین دیسیپلینهای مختلف در مورد مطالب مطرح شده در این گزارشات حساسیت فراوانی دارند. ، ضرورت دارد که تهیه کنندگان و فرایند گزارشگیری به منظور به حداقل رساندن تعرضات بین تهیه کنندگان آن و سایر طرفهای درگیر، الزامات مورد نیاز را محقق سازند و در بین کلیه طرفهای درگیر از مقبولیت لازم برخور دار باشند. عدم گزارش صحیح و دقیق کار انجام شده(انجام نشده)می تواند موجبات درگیریهای فراوان در پروژه شده و اطمینان و اعتماد ذی نفعان را نسبت به آن سلب خواهد نمود.

 

7- تناسب اطلاعاتی

 

از مهمترین ویژگیهای یک گزارش عملکرد اعتدال اطلاعاتی و عدم افراط و تفریط میباشد. یک گزارش میبایست با توجه به مخاطب خود تهیه گردد. این امر بدان معناست که مسئول تهیه گزارش می بایست ضمن شناسایی ذی نفعان پروژه، نیازهای اطلاعاتی آنها را شناخته و سعی نماید در گزارش خود صرفا“ محدوده اطلاعاتی مورد نیاز مخاطب خود را ارائه نماید و لذا تناسب اطلاعاتی گزارش و مخاطب یکی از موضوعات کلیدی در تهیه گزارش میباشد.

8- تعادل تأثیرگذاری:

در بسیاری از موارد دیده میشود که گزارشات، صرفا“ اقدام به بزرگنمائی مشکلات و عقب ماندگیهای پروژه مینمایند. هر چند که لازمست یک گزارش خاصیت هشدار دهندگی داشته باشد و مشکلات به وجود آمده و پیش روی پروژه را به وضوح تشریح نماید، اما این واقعیت نباید موجب گردد که عملکرد مناسب در برخی از بخشهای پروژه نادیده گرفته شود. بطور کلی در صورتیکه یک گزارش عملکرد صرفا“ به نقاط ضعف بپردازد و آنها را بزرگ نماید، بخشهایی از پروژه که با تلاش و مدیرت اثربخش خود کارائی بالائی از خود نشان داده اند دلسرد شده و نسبت به گزارشات بدبین میشوند. همواره باید به این نکته توجه ویژه داشت که :گزارشات عملکرد و سیله اصلاح مشکلات میباشد و نه تنبیه و مجازات .موارد ذکر شده در بالا، ویژگیهایی است که در هر گزارش عملکردی می بایست رعایت شوند

فراهم نمودن این ویژگیها برای هر گزارش کارامدی آن گزارش را تضمین می نمایند. اما علاوه بر خصوصیات ثابت ذکر شده در بالا، برای تهیه هر گزارش عملکرد لازمست که مدیر پروژه به دو سوال اساسی پاسخ گوید :

1- دوره زمانی گزارشگیری چقدر باشد ؟

2- سطح گزارشگیری ساختار شکست کار در چه سطحی باشد (تعیین میزان نیاز به تجزیه ساختار شکست کار) ؟

عوامل مؤثر بر تعیین دوره زمانی گزارش گیری :

همانطوریکه اشاره شد یکی از مهمترین کارویژه های گزارشات عملکرد ( و شاید مهمترین آنها ) ، استفاده از این گزارشات به منظور تعیین اقدامات اصلاحی لازم به منظور جبران تخطیهای احتمالی از برنامه میباشد. پر واضح است که این کار ویژه مشروط به تهیه به موقع این گزارشات می باشد. لذا یکی از مهمترین تصمیم گیریهائی که در مورد گزارشات عملکرد میبایست اتخاذ نمود، تعیین دروه زمانی گزارش گیری می باشد. در بسیاری از پروژه ها گزارشات عملکرد از یک ابزار مدیریتی کارساز، به یک شر لازم تنزل رتبه داده شده و بهاء لازم به آن داده نمی شود. متأسفانه گزارش گیری براساس کلیشه های بی اساس و نظرات بی مبنای مدیریتی، بعضا” کارآمدی گزارشات عملکرد را تا حد قابل ملاحظه ای کاهش می دهد.

مدیر پروژه باید توجه داشته باشد که دوره های زمانی گزارش گیری، تابع متغیرهای فراوانی است که با پیشرفت پروژه تغییر می کنند. لذا تعیین دوره زمانی مناسب برای پروژه در هر برهه زمانی وظیفه مدیر پروژه می باشد. عوامل مؤثر بر دوره زمانی به قرار زیرند:

1- حجم کار در هر دوره :

   یکی از مهمترین ملاحظاتی که می بایست برای تعیین دوره زمانی گزارشگیری مدنظر قرار گیرد، حجم کار برنامه ریزی شده برای آن دوره زمانی می باشد. هر چه حجم کار برنامه ریزی شده در واحد زمان بیشتر باشد، دوره زمانی گزارشگیری را می بایست کوتاهتر انتخاب نمود تا بتوان فرآیند انجام کار را تحت کنترل گرفت .

   با توجه به این موضوع که به طور معمول توزیع حجم کار در زمان پروژه یکنواخت نمی باشد و حجم کار در نیمه دوم این بازه زمانی معمولا” بیش از نیمه اول است(چولگی به چپ) ، ضرورت دارد که مدیر پروژه این تغییرات را مدنظر داشته و دوره زمانی گزارش گیری را با این تغییرات همساز نماید.

 

2- قابلیت جبران :

همانطور که قبلا” نیز بدان اشاره شد، مهمترین خاصیت گزارشات عملکرد کمک به تعیین اقدامات اصلاحی لازم به منظورجبران تخطی از برنامه می باشد. لذا با توجه به این موضوع که هرچه از زمان پروژه سپری گردد امکان جبران عقب افتادگی از برنامه کمتر می شود، باید با کوتاه شدن زمان باقیمانده از پروژه (کم شدن امکان جبران مغایرتها) دوره زمانی گزارشگیری را کوتاه تر نمود. با می باشد، (CONSTRUCTION) با توجه به این موضوع که در پروژه های پتروشیمیایی آخرین مرحله ساخت پروژه ، مرحله ساختمان ضرورت دارد که در این مرحله از دوره های زمانی کوتاه گزارشگیری استفاده نمود.

 

3- شاخص بحرانیت

 

به طور کلی پروژه ها دارای فعالیتهای متفاوتی هستند که از لحاظ تأثیرگذاری بر مدت زمان اجرای پروژه می توان آنها را به

2دسته تقسیم نمود : 1- فعالیتهای بحرانی 2- فعالیتهای غیربحرانی.

فعالیتهای بحرانی آندسته از فعالیتها هستند که زمان شناوری نداشته و تأخیر در آنها به هر اندازه موجبات تأخیر کلی پروژه را فراهم  می آورند . لذا اینگونه فعالیتها نیازمند نظارت و کنترل دقیق تری می باشند . پس لازم است که گزارشات عملکرد، اینگونه فعالیتها رابصورت ویژه ای بررسی کرده و ارائه نمایند.به طور کلی در هر پروژه هرچه تعداد فعالیتهای بحرانی آن به تعداد کل فعالیتها در یک دوره زمانی مشخص بیشتر باشد،متغیر (CI = ) احتمال تأخیر در تکمیل پروژه بیشتر خواهد بود. شاخص بحرانیت پروژه (کل فعالیتها / تعداد فعالیتهای بحرانی)مناسبی جهت بررسی این وضعیت در پروژه می باشد. هرچه این شاخص مقدار بالاتری را نشان دهد لازمست که دوره های زمانی گزارشگیری را کوتاهتر نمود، چرا که یک واحد زمانی تأخیر دارای احتمال بالاتری برای به تأخیر انداختن کل پروژه می باشد. درصورتیکه در پروژه از زنجیره بحرانی استفاده می شود، می توان همین اصل را برای فعالیتهای زنجیره بحرانی نیز اجرا نمود.

4-عملکرد پروژه

در هنگام بروز تلاطم و تغییرات متعدد در پروژه به تصمیم گیریهای اساسی و راهگشا نیاز می باشد. مهمترین الزام جهت در دسترس بودن اطلاعات (داده های پردازش شده را اطلاعات گویند) می باشد. لذا گزارشات عملکرد به t اتخاذ یک تصمیم اثربخش عنوان مرجع رسمی اطلاعات وضعیت پروژه، می بایست در چنین شرایطی تا حد امکان تفصیلی و در دوره های زمانی کوتاه تهیه شوند. چرا که در شرایط تلاطم و تغییر هر لحظه امکان تبدیل حالت مطلوب به حالت نامطلوب ممکن می باشد. همچنین در شرایط عملکرد نامطلوب پروژه نیز از آنجا که به یک اقدام اصلاحی مناسب و اثربخش نیاز است و لازمه یافتن جهت (CPI) و عملکرد هزینه (SPI) راه حل مناسب چیزی نیست جز اطلاعات صحیح، به هنگام و جامع، شاخصهای عملکرد زمانبندی بررسی عملکرد پروژه مناسب می باشند. اما همواره باید به خاطر داشت که این شاخصها عملکرد تیم پروژه را نشان می دهند و نه استفاده نمود. DCI یا SSI وضعیت پروژه را . جهت درک همزمان عملکرد و وضعیت پروژه می توان از شاخصهای

5- برنامه پذیری تیم پروژه

اصولا” کنترل بدون وجود برنامه بی معنا و ناکارآمد می باشد. برنامه، زمانی معنا پیدا می کند که به آن توجه شود و مبنای کار تیم پروژه قرار گیرد. بسیار مشاهده می شود که اعضای تیم پروژه به دلایل متعددی (عدم اعتقاد به برنامه ، عدم احساس نیاز به برنامه ، عدم فهم برنامه و غیره) به برنامه پروژه توجهی نمی کنند . این امر در پروژه بسیار خطرناک بوده و سرمنشاء بسیاری از مشکلات بعدی پروژه می باشد . چرا که عدم توجه به برنامه (برنامه گریزی و یا حتی برنامه ستیزی) پایه های اطلاعاتی مدیریت را متزلزل کرده و موجبات ظهور عملزدگی و بروز پدیده موفقیت مجازی را فراهم می آورد. به منظور مقابله با این معضلات لازمست که با کوتاه نمودن دوره های گزارشگیری، ضمن برطرف نمودن مشکلات برنامه ریزی، تعهد لازم نسبت به برنامه و پاسخگوئی نسبت به مسئولیت های محوله را در تیم پروژه افزایش داد .

6- نقاط استراتژیک u1705 کنترل

بخشهایی از فرآیند پروژه که نتایج و عملکردشان نقش مهم و تعیین کننده ای در کل پروژه دارد را نقاط استراتژیک(کلیدی) کنترل می نامند. در پروژه های پتروشیمیایی ایران بخش مربوط به سازندگان داخلی و همچنین کار مورد نیاز جهت ساخت جزء نقاط کلیدی کنترل (LONG DELIVERY ITEMS) تجهیزات و مواردی که مدت زمان تحویل آنها به سایت طولانی می باشد

همچنین بخشهایی که نمودی از کل عملکرد پروژه می باشند نیز به عنوان نقاط استراتژیک کنترل محسوب می شوند. برای بسیار کلیدی می (PIPING) یک پروژه پتروشیمیایی، عملکرد دیسیپلین لوله کشی (CONSTRUCTION) مثال در مرحله ساختمان باشد و می تواند به عنوان یک نقطه استراتژیک کنترل مطرح باشد. به طور کلی از آنجا که شناسایی و نظارت بر نقاط استراتژیک کنترل در یک پروژه بسیار مهم می باشد، لازمست که در گزارشات عملکرد توجهی ویژه به آنها بشود. همچنین انطباق و تناسب دورههای زمانی گزارشات عملکرد با زمان وقوع نقاط استراتژیک کنترل، بسیار مهم و ضروری می باشد .

7- استفاده کنندگان از گزارش:

همانطور که قبلا” نیز ذکر شد، هریک از ذی نفعان پروژه با توجه به نوع و عمق توجهشان به پروژه، به دنبال اطلاعات خاصی می باشند. در سطوح بالای مدیریتی سازمان گزارشات خلاصه تر و در دوره های زمانی بلندتری مدنظر می باشد. باید توجه داشت که گزارشات را می بایست به منظور رفع نیاز اطلاعاتی گزارش گیرنده تهیه نمود. این امر بدان معناست که نوع و میزان دخالت مدیران مختلف در پروژه نوع و میزان اطلاعات مورد نیاز آنها را مشخص می نماید و صرفا” سمت سازمانی آنها تعیین کننده نیست .

8- محدودیتها

همواره تیم پروژه با محدودیتهای بسیاری مواجه می باشد. لازمست که دوره های زمانی گزارشات عملکرد با امکانات و محدودیتهای موجود در پروژه همخوانی داشته باشد . عدم وجود سیستمهای اطلاعاتی مناسب، عدم تخصیص نیروهای مناسب جهت کنترل پروژه ، محدودیتهای هزینه ای و زمانی و غیره هریک می تواند عاملی جهت افزایش دوره های زمانی گزارشگیری در پروژه باشند. در این بحث لازم است به این نکته به صورت کامل توجه شود که همواره می بایست منافع حاصل از کنترل را با هزینه های آن مقایسه نمود تا از کارائی کنترل اطمینان حاصل گردد.

سطح گزارش گیری

   عامل مهم و تعیین کننده دیگری که در کارامدی یک گزارش عملکرد نقش مهمی دارد، سطح گزارش گیری می باشد. سطحی ازساختار شکست کار که بر اساس آن اطلاعات کار انجام شده جمع آوری و محاسبه می گردد را سطح گزارش گیری ساختار شکست کار می نامند. عناصر سطح گزارشگیری می بایست سه ویژگی قابلیت سنجش و اندازه گیری، قابلیت صحت سنجی و ملموس بودن را دارا باشند. احراز این شرایط به منظور به حداقل رساندن مشکلات اندازه گیری کار انجام شده و پیشرفت پروژه ضروری می باشد.

    میزان نیاز به تجزیه یک ساختار شکست کار، تابعی از اندازه پروژه است و موازنه ای بین پیچیدگی، ریسک و نیاز مدیر پروژه به کنترل را طلب می نماید. تجزیه کامل کلیه عناصر ساختار شکست کار از همان مراحل ابتدائی پروژه ضرورتی ندارد، چراکه با پیشرفت پروژه و مشخص شدن ابعاد و اجزا بیشتر عناصر می توان آنها را تا رسیدن به سطح مناسب برای گزارشگیری تجزیه نمود.

   به این نکته نیز اشاره نماییم که هیچ ضرورتی ندارد که کلیه عناصرساختار شکست کار به سطوح مساوی تجزیه گردند، بلکه هر عنصر بنابر طبیعت خود و فاکتورهای اشاره شده در این بخش می بایست تجزیه گردد..معمولا در سطح گزارشگیری می بایست عناصر دارای مقادیر فیزیکی باشند و فازهای انجام آنها یا مایل استونهای توافق شده (در صورتیکه استفاده از روش مایل استون برای گزارش پیشرفت پروژه مد نظر باشد) در مورد هریک، معین شده باشد. در صورت وجود موارد زیر لازمست که ساختار شکست کار را تجزیه بیشتر نمود و سطح گزارشگیری را به سطح پایین تری انتقال داد:

 

1- عدم احراز شرایط فوق در عناصر سطح آخر ساختار شکست کار

2- عدم وجود توافق نظر در مورد شرح کار عناصر سطح آخر ساختار شکست کار

3- اعلام نیاز هر یک از ذی نفعان کلیدی پروژه در مورد اطلاعات وضعیت و عملکرد بخشی خاص از برخی عناصر ساختار شکست کار

4-نیاز به تدقیق براوردهای زمان و هزینه و مقادیر فیزیکی عناصر ساختار شکست کار

5- تعدد مسؤولین عناصرآخرین سطح از ساختار شکست کار

6- عناصر آخرین سطح از ساختار شکست کار دستاوردها و یا فرایندهای کاری متعدد و متنافری را در بر داشته باشند

7- نیاز به دانستن زمان یا هزینه تحقق هریک از فازها(مایل استونها)ی درون هر عنصر

8- وجود وابستگی بین فازها(مایل استونهای) درون یک عنصر با یک عنصر دیگر ساختار شکست کار

9- وجود فواصل زمانی قابل ملاحظه بین فازها(مایل استونها)ی عناصر ساختار شکست کار

10- تغییر منابع مورد نیاز عناصر در گذر زمان

  عوامل ذکر شده در بالا به منظور تعیین سطح گزارشگیری بسیار مفید و حیاتی می باشند. اما عوامل دیگری نیز می بایست مدنظر قرار گیرند تا کارامدی گزارشات عملکرد را برای تحلیل مغایرتهای احتمالی به وجود آمده بین برنامه و واقعیت تضمین نمایند . در صورتیکه هریک از عوامل زیر در پروژه یا قسمتی از آن بروز نماید، لازمست که اقدام به تجزیه عناصر آن بخش کرده و سطح گزارش گیری را پایین تر برد. این فاکتورها که بسیاری از آنها در بخش قبل نیز تشریح شدند به قرار زیر می باشند :

 

1-عملکرد ضعیف و غیرقابل قبول

2- اعلام نیاز استفاده کنندگان از گزارش

3- عدم وجود منابع ضروری

4- ضریب بالای بحرانیت

5- قابلیت جبران کم

شایان ذکر است که، تفصیل بیشتر ساختار شکست کار درصورتی مثمرثمر می باشد که سطح گزارش گیری موجود کفاف اطلاعات مورد نیاز برای کنترل دقیق و پیگیری علل انحرافات احتمالی را ندهد.

نتیجه گیری

تعیین دوره زمانی گزارشات عملکرد و سطج گزارشگیری برای هر پروژه خاص متفاوت می باشد. این متغیرها همچنین در طول یک پروژه مشخص نیز با توجه به فاکتورهای متعددی که در این مقاله بررسی شد تغییر میکند. لذا لازمست که مدیر پروژه در طول یک

پروژه بنا به نیازهای کنترلی آن پروژه، به طور دائم این متغیرها را تعیین نماید.

منابع

                            n1. Harold Koontz, MANAGEMENT: a global prespective,Tenth Edition, 1993, McGraw-Hill Inc.,575-680

         n2. Abstracted from T. Cooke-Davies, Return of the Project Managers, Management Today, BIM, UK, May 1990

 n3. Project Management Institute , A Guide to Project Management Body Of Knowledge (PMBOK® Guide) –

                                                                                    n2000 Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute . p142-143

n167- 4. سید مهدی الوانی، مدیریت عمومی، چاپ هفدهم، تهران، نشر نی، 1381 ،صفحات 193

n279- 5. علیمحمد اقتداری، سازمان و مدیریت، چاپ سی و چهارم، تهران، انتشارات مولوی، 1381 ،صفحات 266

n6. گزارشات عملکرد شرکت مدیریت توسعه صنایع پتروشیمی

n7. انجمن مدیریت پروژه. استاندارد عملی انجمن مدیریت پروژه برای ساختارهای شکست کار. احسان نجابت ، حسین اصولی –

nچاپ اول – تهران ، انتشارات شرکت ملی صنایع پتروشیمی، 1382 ، صص



نظرات() 

تاریخ:شنبه 14 آبان 1390-11:36 ق.ظ

نویسنده :شمسی فیروزیان

FMEA چیست؟

FAILUR  MODE & EFFECTS ANALYSIS

 

1- معرفی تکنیک FMEA واهداف آن

تعریف : FMEA متدولوژی یاروشی است سیستماتیک که به دلایل زیربه کارمی- رود :

الف - شناسایی واولویت بندی حالات بالقوه خرابی دریک سیستم محصول،فرایند ویا سرویس

ب -  تعریف واجرای اقداماتی به منظورحذف ویا کاهش میزان وقوع حالات بالقوه خرابی

پ -  ثبت نتایج تحلیل های انجام شده به منظورفراهم کردن مرجعی کامل برای حل مشکلات درآینده

FMEA تکنیکی تحلیلی ومتکی برقانون ((پیشگیری قبل ازوقوع)) است که برای شناسایی عوامل بالقوه خرابی به کارمی رود.توجه این تکنیک بربالابردن ضریب امنیت ودرنهایت رضایت مشتری،ازطریق پیشگیری ازوقوع خرابی است FMEA ابزاری است که باکمترین ریسک،برای پیش بینی مشکلات ونقص ها درمراحل طراحی ویا توسعه فرایندها وخدمات درسازمان به کارمی رود

یکی ازعوامل موفقیتFMEAزمان اجرای آن است.این تکنیک برای آن طرح ریزی شده که((یک اقدام قبل ازواقعه باشد))نه((یک تمرین بعد ازآشکارشدن مشکلات )) به بیانی دیگر،یکی ازتفاوت های اساسی FMEA باسایرتکنیک های کیفی این است که  FMEAیک اقدام کنشی است ،نه واکنشی

FMEA اگردرست وبه موقع اجراشود،فرایندی زنده وهمیشگی است؛یعنی هرزمان که قراراست تغییرات بنیادی درطراحی محصول ویا فرایند تولید(یامونتاژ)انجام گیرد باید بروزشوند ولذا هموارابزاری پویاست که درچرخه بهبود مستمربه کارمی رود

هدف ازاجرای FMEA جستجوی تمام مواردی است که باعث شکست یک محصول یا فرایند می شود،قبل ازاینکه آن محصول به مرحله تولید برسد ویافرایند آماده تولید شود .FMEAبه تنهایی مسایل ومشکلات رابرطرف نمی کند،بلکه باید درکنارسایر تکنیک های حل مسئله مورد استفاده قرارگیرد. تهیه FMEA فرصت هایی رابرای سازمان فراهم می کندکه اگر فقط درقابل یک فرم مستند شوند،هرگز مشکلات راحل نمی کنند.

2-  کاربرد  FMEA

FMEA درهریک از شرایط زیر اجرا می شود:   

1.       درزمان طراحی سیستمی جدید ، محصولی جدید ویا فرایندی جدید

2.      زمانی که قرار است طرح های موجود ویا فرایند تولید/مونتاژ تغییر کند

3.   زمانی که فرایند های تولید یا مونتاژویا یکمحصول درمحیطی جدید ویا شرایط کاری جدید قرار می گیرد (Carry Over Designs /Processes)

4.      برنامه های بهبود مستمر

3-تأثیر FMEAبرنرخ خرابی محصول

استفاده ازFMEAدرمراحل مختلف،موجب کاهش نرخ خرابی محصول درزمان مصرف می شود

 الف – اجرای (System)–FMEA/ Designs :فرایند طراحی راباکاهش میزان ریسک خرابی استحکام می بخشد.همچنین با تصحیح نقص هاواشکالت طراحی محصول (یاسیستم)،میزان خرابی را دردوره ((عمر مفید)) کاهش داده،وشکست های متحمل درزمان فرسودگی رانیزبه تعویق می اندازد.

ب -  اجرایProcesses -FMEA  :عوامل بالقوه خرابی فرایندساخت یامونتاژ راکه منجر به تولید محصول راباکاهش ریسک خرابی،استحکام می بخشد.      PFMEA بااصلاح نقص های فرایند ساخت ویا مونتاژ،نرخ خرابی های محصول را دردوره ((عمرآغازین )) محصول کاهش می دهد.

4-مراحل تهیه  FMEA    

        تهیه FMEA نیازمند فعالیت تیمی است.تعداد ترکیب افراد درتیم  FMEAبه پیچیدگی فرایند یا محصول تحت بررسی بستگی دارد،اما تعداد افراد تیم بیشتر از6نفرنباشد.درصورت پیچیدگی محصول یا فرایند،بهتراست کمیته های متعددی تشکیل شوند وهرتیم فرعی ،قسمتی ازموضوع را به عهده بگیرد.تیم ها ازافراد خبره که بیشترین شناخت راازمحصول /فرایند دارند،تشکیل می شود ؛ افرادی چون مهندسین،متخصصین طراحی،ساخت ومونتاژکیفیت،خدمات پس از فروش،بازاریابی وتدارکات.این تیم هاازمراحل آغازین کارتازمان اجرای اقدامات پیشنهادی وبررسی نتایج آنها ونهایتاً تکمیلFMEA،مسئولیت تمام فعالیت های مربوط رابرعهده خواهندداشت. یکی ازفواید این رویکرد تیمی این است که هرفعالیتی که تعریف می شود همواره مورد توافق همه واحدهایسازمان خواهد وبدوبنابراین ،اجرای آنها هیچ گ.نه مشکل ویا مقاومتی رادرپی نخواهد داشت.

                   به منظورتکمیل فرم FMEAتیم باید برای سؤالات زیر پاسخ های کاملیتهیه کند:

الف - تحت چه شرایطی محصول نمی تواند اهداف ومقاصد طراحی رابرآورده سازد و یا نیازهای فرایند تحقق نمی یابد؟

ب -  حالات خرابی چه تأثیری برمشتری ویا فعالیت های بعدی خواهند داشت؟

پ -  اثرخرابی ( براساس رتبه بندی1تا 10) چه شدتی دارد؟(عدد شدت)

ت -  علل بالقوه خرابی کدامند؟

ث -  احتمال وقوع علل خرابی ( براساسرتبه بندی1 تا 10 ) چقدراست؟ (عدد وقوع)

ج -  درحال حاض چه کنترل هایی به منظورپیشگریی ویا تشخیص حالات خرابی و علل آن انجام می شود؟

چ -  قدرت تشخیص کنترل هایموجود ( براساس رتبه بندی 1 تا10 ) چه میزان است؟ ( عدد تشخیص)

ح -  میزان خطرپذیری حالات بالقوه به ازای علل مختلف چه مقداراست؟

(محاسبه (RPN

(تشخیص) X (وقوع)X  (شدت) = ((RPN نمره اولویت ریسک

خ -  به منظورکاهش میزان خطر پذیری چه اقداماتی می تواند صورت گیرد؟

FMEA به دلایل زیربه عنوان سوابق محصول ویا فرایند مستند می شود :

                        ارتباطات به سادگی برقرارمی شود( بعنوان یک زبان مشترک برای همه افراد)

                        به عنوان یک منبع اطلاعاتی مفید برای تهیه FMEA آتی قابل استفاده است

                        تمامی تفکرات ونظرهای افراد جمع آوری می شود

                        یکی ازمنابع مهم بهبود مستمر است

5- فواید اجرای FMEA

پاره ای ازفواید اجرای FMEA عبارتند از :

1.             بهبود کیفیت،افزایش درجه اطمینان کالاوایمنی محصولاتی که تولید خواهند شد

2.      کاهش زمان معرفی محصول به بازار.دیررفتن محصول به بازارمعمولاً ناشی ازبروزمسائل و مشکلاتی درمراحل نهایی طراحی ویا مراحل اولیه تولید است.  اجرایFMEAباشناسایی چنین مشکلاتی درمراحل آغازین کارازوقوع آنها جلوگیری می کند. 

3.             نیازبه تغییرات ضرروی درفرایند ویا محصول درزمان تولید انبوه کاهش می- یابد.

4.      بهبود تصویر سازمان درنظر مشتری،چرا که مشتری عیوب کمتری راتجربه می کند وموجب افزایش رقابت پذیری سازمان دربازارمی شود

5.             کاهش هزینه های مرتبط با محصولات خراب ویا نامنطبق

6.             رواج فرهنگ کارتیمی دردرون سازمان.

6- انواع FMEA

درحال حاضر بیشترین کاربرد FMEA شامل موارد زیر است .

1.             طراحی سیستم ها وزیر سیستم ها ازابتدایی ترین مرحله ((System–FMEA.

2.      طراحی قطعات جدید ویااعمال تغییرات درطرحهای جاری(Design -FMEA)

3.            طراحی ویا توسعه فرایندهای تولید یا مونتاژ((Process–FMEA  

4.            طراحی ویاتوسعه فعالیت ها وارائه خدمات (Service–FMEA)

5.            طراحی ماسین آلات ((Machinery–FMEA

 



نظرات() 

تاریخ:شنبه 14 آبان 1390-11:36 ق.ظ

نویسنده :شمسی فیروزیان

استانداردهای ISO 9000

مقاله‌ای را كه خواننده عزیز ملاحظه می‌كند، ترجمه مقاله آقای مت سیور (Matt Seaver ) تحت عنوان
ISO 9000 focus moves from compliance to achieving results است كه در مجله وزین ISO management systems در تاریخ March-April 2002 به چاپ رسیده است. نویسنده كه عضو كمیته ISO/TC 176 می‌باشد، در تهیه استانداردهای ISO9000 در سال‌های 1994 و 2000 فعالیت جدی داشته است. نویسنده دارای مدرك دكترا در بیوشیمی است و مدت 13 سال با سمت مدیر كیفیت در یك كارخانه تولید كننده غذای كودك سابقه دارد. آقای مت سیور چند جلد كتاب در موضوع استاندارد نوشته ‌است كه یكی از آنها «اجرای ISO9000:2000 » است. یكی از نكات قابل توجه در این مقاله، نگاه به استاندارد ISO9004:2000 و استفاده از آن در طراحی سیستم‌های جامعتر است. به نظر مترجمان، ترجمه این مقاله با توجه به نیاز جامعه ایران برای درك بهتر استاندارد مفید می‌باشد و امیدواریم كه خوانندگان عزیز و متخصصان گرامی از خواندن این مقاله بهره برند و موارد كاستی‌ها را مشفقانه تذكر دهند.

استانداردهای ISO 9000
انكار این موضوع كه مجموعه استانداردهای ISO9000 در گذشته مورد انتقادات شدید قرار گرفته، سودی در برنخواهد داشت. بیشتر این انتقادات مربوط به نقاط ضعف لمس شده در زمینه ارائه منافع واقعی و تكیه استاندارد بر كاغذبازی بوده‌ است. من همواره احساس كرده‌ام كه این ناكامی بیشتر به علت راه و روش پیاده‌سازی سیستم‌های كیفیت است و به ضعف ماهیتی در استاندارد مربوط نیست.
با توجه به روح واقعی مشتری‌گرایی كمیته فنی ISO/TC 176 كه مسؤول استانداردهای ISO 9000 است، پس از نظرسنجی جهانی در مورد نیازمندی‌های مشتری با دید استاندارد مناسب برای قرن 21 ، تغییرات عمده‌ای در این استاندارد ایجاد شد. در نتیجه، مجموعه استاندارد بسیار متفاوتی از آنچه در 14 سال گذشته ارائه شده، به دست آمد.

تغییرات اساسی
استانداردهای جدید از دیدگاه‌های مختلف با استانداردهای قدیمی تفاوت‌های اساسی دارند. دو نمونه از این تفاوت‌ها عبارتند از:
اول: ابتكارات استاندارد جدید كه باید برای سیستم مدیریت كیفیت اجرا شود. این ابتكارات بر مبنای هشت اصل كیفیت كه جوهر مدیریت كیفیت خوب را در خود دارند، استوارند؛ این اصول عبارتند از:
ـ مشتری‌گرایی: موفقیت كلی یك سازمان به میزان راضی كردن انتظارات مشتریانش بستگی دارد.
ـ رهبری: بدون داشتن تعهد محكم و رهبری مدیریت ارشد، كلیه تلاش‌ها با شكست مواجه خواهد شد. مدیریت ارشد جو سازمان را تعریف می‌نماید و این مسأله، رفتار سایر كاركنان در سازمان را معین می‌كند.
ـ مشاركت دادن مردم و كاركنان: بدون همكاری كلیه اشخاص مرتبط، امكان پاسخگویی به اهداف اندك است. كاركنان بایستی در كلیه سطوح مشاركت داشته باشند و باید احساس كنند كه منافعشان در گرو موفقیت سازمان است.
ـ فرایندگرایی: اگر هر گونه مأموریت یا پروژه به صورت فرایند نگریسته شود، بهتر اجرا می‌شود تا به صورت وظایف ناپیوسته فردی.
ـ رویكرد سیستمی به مدیریت: چنانچه فرایندهای مختلف فعالیت‌های تجاری یك سازمان به صورت قسمتی از یك سیستم كلی كنترل شوند، از مدیریت اثربخش‌تری برخوردار خواهند شد. مدیریت تعامل فرایندها، به هر فرایند جهت دستیابی به اهداف سازمان كمك خواهد كرد.
ـ بهبود مستمر: نباید برای همیشه به عملكرد در یك سطح راضی شد. یكنواختی خوب است، ولی بهبود دادن بهتر است. رقبا در حال بهبود مداوم هستند؛ ما نیز چنانچه بخواهیم موقعیت خود را نسبت به آنان حفظ كنیم، نیاز به بهبود داریم.
ـ رویكرد واقعی به تصمیم‌گیری (كارشناسی): در اغلب اوقات تصمیمات بر پایه احساسات و عواطف گرفته می‌شوند. تصمیم‌گیری بر پایه جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها و واقعیات، اثربخش‌تر است.
ـ منافع متقابل با تأمین‌كنندگان: با ایجاد رابطه قوی با تأمین‌كنندگان مورد اعتماد و قابل تكیه، كیفیت و قابلیت اعتماد به طور قابل توجهی بهبود یافته و منافع مالی خوبی برای طرفین حاصل خواهد شد.
اگر چه تمام مطالب بالا كاملاً قابل قبول هستند، اما مطلب تكان‌‌دهنده جدیدی گفته نشده است. به راستی چند نفر از ما صادقانه می‌تواند بگوید كه در گذشته بر اساس اصول فوق‌الذكر عمل كرده و فقط در موردش حرف نزده است؟
دوم: تغییر دوم در رویكرد به انتقادات اصلی دو نسخه پیشین استاندارد مربوط می‌شود. در دو نسخة پیشین به نظر نمی‌رسید كه بخواهند در عملكرد و نتایج بهبود واقعی ایجاد كنند؛ ولی در عوض بر انطباق سیستم با روش‌های اجرایی و تشریفات آن تمركز داشتند.
اهمیتی كه از كاغذبازی به دست آمد، هرگز مد نظر نویسندگان اولیه استاندارد نبود. كننده‌های واقعی در تهیه استاندارد نقش چندانی نداشتند، بلكه فقط مشاهده‌‌گرها بودند كه تصمیم گرفتند «روش اجرایی»، یعنی «روش اجرایی مستند». در نتیجه بسیاری از ما مجبور شدیم نظام‌نامه‌های حجیم با روش‌های اجرایی بسیار تفضیلی تهیه كنیم و این واقعیت را فراموش كردیم كه ممكن است كاركنان آموزش بالا دیده و یا از نزدیك سرپرستی شده را نادیده بگیریم. اغلب در این نظام‌نامه‌ها، قسمت‌های حجیمی از مفاد تهیه شده از سایر مستندات (برای مثال تأمین كننده تجهیزات) وجود دارد كه با اندكی تأمل درمی‌یابیم كه این مستندات ارزش چندانی ندارند؛ اما متخصصان می‌گفتند كه باید اینها را تهیه كنید.
خوشبختانه در حال حاضر این رویكرد در استاندارد جدید تشویق نمی‌شود. در واقع، فقط شش روش اجرایی مستند، تجویز شده است كه به قرار زیر هستند:
- كنترل مستندات
- كنترل سوابق
- ممیزی داخلی
- كنترل عدم انطباق
- اقدام اصلاحی
- اقدام پیشگیرانه
این بدان معنی نیست كه به دیگر روش‌های اجرایی نیازی نیست. بعید به نظر می‌رسد كه یك سیستم اثربخش فقط دارای شش روش اجرایی باشد. نكته اینجاست كه هر سازمان با توجه به شرایط كاری، روش‌های اضافه اجرایی مورد نیاز را به سیستم خود اضافه خواهد كرد.

تغییر مستندات موجود
اولین سؤالی كه اغلب در مورد مستندات پرسیده می‌شود، این است كه آیا نیاز به تغییر نظامنامه كیفیت و سایر اسناد كیفیتی وجود دارد؟ جواب كوتاه این است كه بعضی از تغییرات، ضروری خواهد بود. در سند راهنمای صادر شده از كمیته ISO/TC 176 ، صریحاً گفته شده كه در ایجاد تغییرات الزامی وجود ندارد؛ اما در عمل با سیستم جدید، مدیریت بدون تغییرات، با مشكل مواجه خواهد شد.
تغییرات مورد نیاز در دو قسمت مطرح می‌شوند؛ تغییرات در نظامنامه و عناصری كه در سیستم كیفیت جاری وجود ندارند.
تنظیم نظامنامه موجود با ساختار جدید، در نظر كاری بیش از جابه‌جا كردن مطالب (Cut & Paste) است؛ زیرا در عمل، كار پیچیده بوده و نیازمند تسلط كافی به استاندارد جدید می‌باشد.
وقتی ارتقای سیستم انجام شد، چنانچه شكافی در سیستم باشد، مشخص خواهد شد؛ میزان این شكاف‌ها، به میزان همه جانبه بودن سیستم بستگی دارد. آنگاه باید برای عناصر جدید سیستم، روش‌های اجرایی اضافه و به شیوة جدید نوشته شوند؛ به نحوی كه از جزئیات غیرضروری و یا مفادی كه مفید نیستند، اجتناب شود.
در بعضی از سازمان‌ها كار كمتری برای ارتقای سیستم وجود خواهد داشت. بیشتر كارفرمایان من، اقدامات لازم كمتری خواهند داشت؛ زیرا من همیشه كارفرمایان را ترغیب كرده‌ام تا به عنوان مثال، فرایندهای خود را مستند كنند و كانال‌های مؤثری جهت اطلاع‌رسانی ایجاد نمایند؛ معمولاً این فعالیت‌ها را  فقط بر اساس اینكه مفید هستند، توصیه می‌كنم، نه به دلیل آنكه به طور مشخص الزامی و ضروری می‌باشند. بعضی از سازمان‌ها حداقل الزامات را جهت انطباق انجام می‌دهند و به این نكته كه كوشش كنند از سیستم ISO9000 به عنوان ابزاری برای رسیدن به نتیجه استفاده نمایند، توجه نمی‌كنند.

نتایج از شیوه‌ها مهمترند
استانداردهای ISO9001 و ISO9004 بیشتر بر نتیجه تأكید می‌كنند و به شیوه‌های كسب انطباق با روش‌های اجرایی مستند كمتر توجه دارند. در مورد یك سازمان آموزشی نقل می‌كنند كه می‌خواست فهرست ثبت مدرسان خود را به‌روز كند. در روش اجرایی جدید خواسته شده بود كه مدرسان دارای گواهینامه صلاحیت آموزش باشند. بعضی از مدرسان قدیمی، شواهد عینی مراحل آموزشی لازم برای تدریس را گم كرده ‌بودند. در نتیجه برای باقی ماندن در فهرست مدرسان، مجبور شدند دوره مهارت آموزشی را مجدداً طی كنند! در این داستان، به اشتباه وسیله جای هدف را گرفته است. هدف از این كار حصول اطمینان از صلاحیت كلیه مدرسان در فهرست بود و یك عامل در ارزیابی اثربخشی مدرس، كنترل صلاحیت وی بود. ولی بعداً گواهی آموزشی، «شرط لازم و كافی» برای اثبات صلاحیت شد. در نتیجه این واقعیت كه راه‌های دیگری برای اثبات مهارت آموزشی مدرس وجود دارد و شخصی كه با موفقیت در دوره مهارت آموزشی حضور یافته است، ممكن است در عمل مدرس خوبی نباشد، نادیده گرفته شده ‌است.
هرگز هدف را با وسیله اشتباه نگیرید؛ روی نتایج تمركز كنید و نه روی وسیله.
ISO9000 ابزاری برای كمك جهت دستیابی به هدف است و خودش نباید هدف باشد.

ساختار جدید
تغییر واضح دیگر در سیستم، به ساختار استاندارد مربوط است. در حال حاضر طیف استانداردهای خانواده ISO9000 یكی شده و به دو استاندارد اجرایی ISO9001 و ISO9004 تبدیل شده‌ است. استاندارد ISO9002 و ISO9003 دیگر وجود ندارند. از این به بعد، همه با الزامات مستند یك استاندارد ISO9001 كار خواهند كرد و در مواقعی كه یك الزام خاص كاربرد ندارد،‌ در دامنه كاربرد سیستم گواهینامه كیفیت به آن توجه خواهد شد.
به علاوه، استاندارد ISO9001 و ISO9004 با یكدیگر بیشتر هماهنگی دارند. در گذشته، كاربران استاندارد همیشه نقش استاندارد ISO9004 را خوب درك نمی‌كردند و آن را به عنوان راهنمایی جهت انطباق با استاندارد ISO9001 و اجرای آن تلقی می‌كردند. در واقع تفكر محض پیاده‌سازی استاندارد صحیح نیست. مفاد ISO9001 فقط مجموعه‌ای از وظایفی است كه باید در هر سیستم مدیریت كیفیت برای حصول اطمینان از كسب كیفیت محصول و رضایت مشتری انجام شود.
استاندارد ISO9004 به عنوان سندی است كه تشریح می‌كند یك سیستم با توجه به طرف‌های ذی‌نفع، چه چیزهایی باید داشته باشد. در حال حاضر، پاراگراف‌های این دو استاندارد شبیه هم هستند. ISO9004 در عمل بهترین راهنما یا روش كار برای تهیه سیستم كیفیت با هدف رسیدن به بهترین نتیجه می‌باشد. در حالی كه ISO9001 فعالیت‌های مشخصی را كه سازمان به دلیل كسب رضایت مشتری و یا تضمین كیفیت باید انجام دهد، تشریح می‌كند.
در خصوص استاندارد ISO9004 جدید بایستی به طور واضح گفت كه این استاندارد راهنمای خاصی برای انطباق با الزامات ISO9001 ارائه نمی‌كند. به علاوه، بعضی از مفاد استاندارد ISO9001 كه بنا به تعریف الزامی تلقی نمی‌شوند، به دلیل كمك به موفقیت سازمان، باید در سیستم مدیریت اجرا شوند.

رویكرد فرایندی و طراحی سیستم
یكی دیگر از تغییرات پایه‌ای كه انتظار می‌رود با اجرای این استاندارد ایجاد شود، استفاده از رویكرد فرایندی در مدیریت كیفیت و ساخت سیستم مدیریت حول محور فرایندهاست. منافع این رویكرد عبارت است از برانگیختن توجه دقیق ما به ماهیت كار و اجبار ما برای داشتن نگاهی كلی بر كلیه فعالیت‌ها و توجه به نحوه تعامل آنها با یكدیگر. ساختار استاندارد قبلی، نسبت به ساختمان سیستم كیفیت رویكردی جزیره‌ای داشت. همه با 20 عنصر استاندارد آشنا بودند و بسیاری در هنگام طراحی سیستم‌ها از بالا شروع كرده و آنچه را برای هر عنصر مناسب تشخیص می‌دادند، پیش‌نویس می‌كردند؛ آنگاه مستندات در یك یا چند نظام‌نامه قرار می‌گرفت و به هر یك اسم متناسب با آن داده و سپس سوابق جمع‌آوری می‌شد. پس از تكمیل كار، هیچ مانعی برای نصب گواهینامه روی دیوار سالن در سازمان وجود نداشت. در آن نقطه، هدف كامل حاصل می‌شد و ISO9000 به طور كامل در دسترس بود؛ زیرا ISO9000 هدف بود.
نسخه 2000 ، طراحی سیستم مدیریت را موضوعی پیچیده‌تر كرده است؛ دیگر چك‌لیست ساده 20 عنصری وجود ندارد. كاربر اجبار دارد كه به شرایط كلی در داخل سازمان توجه كند. قابل توجه اینكه خیلی از سازمان‌ها سیستم ISO9000 داشته‌اند، ولی به این وظیفه اصلی توجه نكرده‌اند.
در سیستم چك‌لیست 20 عنصری، استخوان‌بندی سیستم در بشقاب ارائه می‌شد و متأسفانه بسیاری توجه بیشتر به جلو نداشتند و فقط بر اساس چك‌لیست حركت می‌كردند و برای هر عنصر یك روش اجرایی و چند برگ سابقه می‌ساختند و ممیزی داخلی به طور ساده عبارت بود از حصول اطمینان از پیروی این روش‌های اجرایی و تكمیل صفحه‌های سوابق. با این روند، گله داشتیم كه ISO9000 برای ما در واقع كاری انجام نمی‌دهد.

فرصتی برای شروع تازه
گرچه اغلب در مورد حجم كار در تنظیم سیستم‌های سازمان با الزامات استاندارد جدید، شكایاتی وجود دارد، اما می‌توان این طور به موضوع نگاه كرد كه با اجرای این استاندارد، فرصتی برای بهبود سیستم‌ها ایجاد می‌شود كه بدون آن، بهبود سیستم عملی نمی‌شد.
سیستم اولیه استاندارد بر اساس توصیه‌های افراد خارج از گود تهیه شده بود. در آن زمان، نسبت به استاندارد و اهداف آن بینش ناچیزی وجود داشت و به ناچار تا اندازه زیادی به كیفیت راهنمایی‌های دریافت شده، وابسته بودیم و متأسفانه باید گفت كه اگر این راهنمایی‌ها غلط نبودند، معمولاً معیوب بودند.
اكنون با استاندارد محافظه‌كارانه‌تر برخورد می‌كنیم و نسبت به انتظارات خود از آن، انتقادی‌تر عمل می‌نماییم؛ لذا دیگر به متخصصان اجازه نمی‌دهیم ما را به اجرای وظایفی وادار كنند كه دارای منافع معینی نیستند. اكنون ما فرصت داریم تا قسمت‌های تكراری و غیر مؤثر سیستم را جراحی كرده و آن را به چیزی دارای منافع واقعی و قابل اندازه‌گیری تبدیل كنیم.

نظرات() 

تاریخ:شنبه 14 آبان 1390-11:35 ق.ظ

نویسنده :شمسی فیروزیان

مدیریت زنجیره تامین SCM

مدیریت زنجیره تامین رویكرد جدیدی است كه در سالهای اخیر بر مدیریت عملیات حاكم شده است.
زنجیره تامین شبكه از مراكز توزیع است كه یكی از وظایف آن تبدیل مواد خام به محصولات نهایی و توزیع آنها در میان مشتریان است.
مدیریت زنجیره تامین فعالیتها را طوری هماهنگ می كند كه مشتریان بتوانند محصولات را با كیفیت بالا و با حداقل هزینه به دست آورند.
مدیریت زنجیره تامین می تواند برای شركت مزیت رقابتی فراهم سازد.
مدیریت زنجیره تامین اشتیاق شركت را برای همكاری و رقابت افزایش می دهد.

چكیده:
رویكرد جدیدی كه در سالهای اخیر بر مدیریت عملیات حاكم شده، رویكرد مدیریت زنجیـره تامین (SCM) است. زنجیره تامین شبكه ای از تسهیلات و مراكز توزیع است كه وظایف تهیه و تدارك مواد خام، تبدیل آن به محصولات نهایی و واسطه ای و توزیع این محصولات نهایی به مشتریان را انجام می دهد. زنجیره های تامین در سازمانهای تولیدی و خدماتی وجود دارند، هرچند كه پیچیدگی زنجیره ممكن است از صنعتی به صنعت دیگر و از شركتی به شركت دیگر شدیداً تغییر كند.
در این مقاله سعی شده است كه این رویكرد جدید در مدیریت عملیات به طور تقریباً كاملی معرفی شود. و بنابراین هدف مقاله این است كه این موضوع را كه بسیار گسترده و وسیع است تا حدی معرفی و خواننده را با آن آشنا كند.
مواردی كه در این نوشته بررسی شده عبارتند از:
تعاریفی از مدیریت زنجیره تامین، زنجیره ارزش، زنجیره تقاضا و زنجیره عرضه (تامین)، نیاز به مدیریت زنجیره تامین، منافع مدیریت موثر زنجیره تامین، عناصر مدیریت زنجیره تامین، مباحث استراتژیكی، تاكتیكی و عملیاتی در مدیریت زنجیره تامین و چند موضوع دیگر. در پایان نیز باارائه یك چارچوب مفهومی برای مدیریت زنجیره تامین و مطرح كردن رقابت جدید در محیط مدیریت عملیات سعی شده است از مباحث عنوان شده قبلی نتیجه گیری قابل قبولی صورت گیرد.
مقدمه :
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یك دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در تكنولوژی، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده اند. باافزایش تعداد رقبا در كلاس جهانی، سازمانها مجبور شدند كه سریعاً فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.
در دهه های 70-1960 سازمانها به توسعه جزئیات استراتژی های بازار همت گماردند كه بر برآورده كردن »رضایت« مشتریان متمركز بود. آنها بدین درك نایل آمدند كه مهندسی و طراحی قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگ ، پیش نیاز دستیابی به نیازمندیهای بازار و در نتیجه سهم بازار بیشتر است.
بنابراین، طراحان مجبور شدند كه ایده آل ها و نیازمندیهای موردنظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجانند و در حقیقت محصولی را با حداكثر سطح كیفی ممكن، در حداقل هزینه، توام با ایده آل های موردنظر مشتری روانه بازار سازند.
در دهه 1980 باافزایش تنوع در الگوهای موردنظر مشتریان، سازمانهای تولیدی به طور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیری در خطوط تولید، بهبود محصولات و فرآیندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضای مشتریان علاقه مند شدند كه این موضوع - به نوبه خود - چالشهای جدیدی را برای آنها رقم زد.
در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمندیهای تولید، مدیران صنایع درك كردند كه مواد و خدمات دریافتی از تامین كنندگان مختلف تاثیر بسزایی در افزایش توانمندیهای سازمان به منظور برخورد با نیازمندیهای مشتریان دارد كه این امر به نوبه خود، تاثیر مضاعفی در تمركز سازمان و پایگاههای تامین و استراتژی های منبع یابی بر جا نهاد. همچنین مدیران دریافتند كه صرفاً تولید یك محصول كیفی، كافی نسبت، در واقع تامین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری (چه موقع، كجا، چگونه) و با كیفیت و هزینه موردنظر آنها، چالشهای جدیدی را به وجود آورد.
در چنین شرایطی به عنوان یك نتیجه گیری از تغییرات مذكور دریافتند كه این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان كافی نیست. آنها باید در مدیریت شبكه همه كارخانجات و شركتهایی كه ورودیهای سازمان آنها را - به طور مستقیم و غیرمستقیم - تامین می كردند، همچنین شبكه شركتهایی مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری درگیر می شدند. با چنین نگرشی رویكردهایی »زنجیره تامین« و »مدیریت زنجیره تامین« پای به عرصه وجود نهادند.
تعاریف:
یك زنجیره تامین شامل همه تسهیلات (امكانات)، وظایف و كارها و فعالیتهایی می شود كه در تولید و تحویل یك كالا یا خدمت، از تامین كنندگان (تامین كنندگان و تامین كنندگان آنها) تا مشتریان (و مشتریان آنها) درگیر هستند و شامل برنامه ریزی و مدیریت عرضه و تقاضا؛ تهیه مواد؛ تولید و برنامه زمانبندی محصول یا خدمت؛ انباركردن؛ كنترل موجودی و توزیع؛ تحویل و خدمت به مشتری می شود. مدیریت زنجیره تامین همه این فعالیتها را طوری هماهنگ می كند كه مشتریان بتوانند محصولاتی با كیفیت بالا و خدمات قابل اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند. مدیریت زنجیره تامین می تواند به نوبه خود برای شركت مزیت رقابتی فراهم كند.
تسهیلات در زنجیره تامیــن شامل كارخانه ها، انبارها، مراكز توزیع ، مراكز خدمت و عملیات خرده فروشی می شود. كالاها و خدمات می توانند به وسیله راه آهن ، كامیون ، از طریق آب، هوا، خط لوله، كامپیوتر، پست، تلفن و یا به وسیله فرد توزیع شوند. كارها و وظایف در داخل زنجیره تامین شامل پیش بینی تقاضای كالا یا خدمـت، انتخاب تامین كنندگان (تامین منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهیه و تدارك)، كنترل موجودی،برنامه ریزی تولید، ارسال و تحویل، مدیریت اطلاعات، مدیریت كیفیت و خدمت به مشتری می شود. مدیریت زنجیره تامین معادل است با هماهنگ كردن همه عملیات یك شركت، با عملیات تامین كنندگان و مشتریان آن شركت.
هر سازمان تجاری حداقل بخشی از یك زنجیره تامین است و خیلی از سازمانها بخشی از چندین زنجیره تامین هستند. تعداد و نوع سازمانها در یك زنجیره تامین از این طریق كه آیا زنجیره تامین تولیدگرا یا خدمت گرا است تعیین می شود. شكل ذیل زنجیره های تامین معمولی خدمت و تولید را نشان می دهد.
اكثر موسسه های تولیدی به صورت شبكه هایی از مكانهای تولید و توزیع طرح ریزی شده اند. یكی از وظایف آنها تهیه مواد خام و تبدیل آنها به محصولات نهایی و واسطه ای و سپس تحویل آنها به مشتریان است. مدیریت زنجیره تامین این شبكه ها را اداره می كند. هدف كوتاه مدت مدیریت زنجیره تامین مقدمتاً افزایش بهره وری، كاهش موجودی و زمان سیكل كل است. در حالی كه هدف بلندمدت آن افزایش رضایت مشتری، سهم بازار و سود برای همه سازمانها ی درگیر در زنجیره تامین است - یعنی تامین كنندگان، تولیدكنندگان مراكز توزیع و مشتریان برای رسیدن به این اهداف، هماهنگی سخت و دقیقی در بین سازمانهای درگیر در زنجیره تامین مورد نیاز است.
مدیریت زنجیره تامین مشتمل می شود بر یكپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتكاء.
زنجیرة ارزش، عرضه و تقاضا:
به زنجیره های تامین گاهی اوقات به عنوان زنجیره های ارزش اشاره می شود، واژه ای كه چنین مفهومی را منعكس می كند: همان طور كه كالاها و خدمات به وسیله زنجیره پیشرفت كرده و به جلو می روند ارزش آنها بیشتر می شود. زنجیره های عرضه یا ارزش معمولاً سازمانهای تجاری جداگانه ای را دربر گرفته به جای اینكه تنها یك سازمان را شامل شوند. به علاوه زنجیره عرضه با ارزش برای هر سازمانی دارای دو بخش است: یك بخش عرضه و یك بخش تقاضا. بخش عرضه از شروع زنجیره (ابتدای زنجیره) آغاز شده و با عملیات داخلی سازمان خاتمه می یابد. بخش تقاضا در زنجیره از نقطه ای كه ستاده سازمان به مشتری بلافصل آن تحویل داده می شود شروع شده و به مشتری نهایی در زنجیره پایان می یابد. زنجیره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزیع در زنجیره ارزش. طول و اندازه هر بخش وابسته به مكانی است كه یك سازمان خاص در زنجیره قرار دارد؛ سازمانی كه به مشتری نهایی نزدیكتر است، بخش تقاضای آن كوتاهتر، و بخش عرضه آن طولانی تر است. شكل 2 این مفاهیم را نشان می دهد:
همه سازمانها، بدون توجه به مكانی كه در زنجیره قرار دارند، باید با مباحث و موضوعهای عرضه و تقاضا سروكار داشته باشند. هدف مدیریت زنجیره تامین عبارتست از مرتبط كردن همه بخشهای زنجیره تامین (عرضه) به طوری كه تقاضای بازار تا اندازه ممكن به طور كارا و موثری در سرتاسر كل زنجیره برآورده شود. این مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجیره است. توجه كنید كه به استثناء تامین كننده یا تامین كنندگان اولیه و مشتریان نهایی، سازمانها در یك زنجیره تامین هم مشتری و هم تامین كننده هستند.
نیاز به مدیریت زنجیره تامین:
در گذشته، اكثر سازمانها كمتر زنجیره های تامین خود را مدیریت می كردند. در عوض تمایل داشتند كه برروی عملیات خودشان و برروی تامین كنندگان بلافصل خودشان تمركز كنند. هرچند كه، چند عامل مدیریت زنجیره تامین را برای سازمانهای تجاری ای كه زنجیره تامین خود را به طور فعال اداره می كنند مطلوب می سازد. عوامل عمده عبارتند از:
! نیاز به بهبود عملیات: در طول دهه گذشته بسیاری از سازمانها فعالیتهایی مانند تولید ناب و مدیریت كیفیت جامع را انجام می دهند. در نتیجه آنها قادر خواهند بود كه كیفیت بهبودیافته ای را كسب كرده و در عین حال مقدار زیادی از هزینه های اضافی خارج از سیستم خود را از بین ببرند. اگرچه هنوز جایی برای بهبود وجود دارد. اكنون فرصت به طور عمده در تهیه و تدارك، توزیع و پشتیبانی - زنجیره تامین وجود دارد.
افزایش سطح منبع یابی از خارج INCREASE OUTSOURCING LEVEL : سازمانها در حال افزایش سطوح منبع یابی از بیرون خود هستند؛ یعنی خرید كالا و خدمات به جای تولید یا فراهم كردن آنها توســط خود سازمانها. همان طور كــه سطح منبع یــابی از خارج افزایش می یابد سازمانها حجم زیادی از یك سازمان و تامین كنندگان آن است. این وظیفه جهت كسب كالاها و یا خدماتی كه برای تولید محصولات یا تامین خدمات برای مشتریــــان سازمـان عمل می كند. خرید تامین كنندگان را انتخاب می كند، در قراردادها مذاكره می كند، ائتلافهایی را ایجاد و به عنوان رابطه بین تامین كنندگان و بخشهای مختلف داخلی عمل می كند. خرید در مدیریت زنجیره تامین اهمیت فزاینده ای كسب كرده است.
چندین عامل در این امر سهم دارند:
! افزایش منبع یابی از خارج: نكته ای حاصل شده كه هزینه های مواد و ملزومات خیلی بیشتر از هزینه نیروی كار است.
افزایش تبدیل به تولید ناب و نیازمندیهای JIT ، كه به معنی اندازه دسته كوچكتر، نیاز برای زمانبندی دقیق تحویلها، كیفیت بالاتر و مقدارهای دقیق و كامل است.
افزایش جهانی شدن:
بخش عرضة یك زنجیره تامین (ارزش) متشكل از یك یا چند تامین كننده است، همه در زنجیره به هم مرتبط هستند و هریك قادرند برروی اثربخشی - یا عدم اثربخشی - زنجیره تامین اثر داشته باشند. علاوه براین، ضروری است كه برنامه ریزی و اجرا به طور دقیقی بین تامین كنندگان و همه اعضای بخش تقاضای آنها هماهنگ شوند.
نزدیكی به بازار یا نزدیكی به منابع عرضه، یا نزدیكی به هردو ممكن است امكان پذیر باشد. در مدیریت كیفیت جامع (TQM) به محك زنی (BENCHMARKING) ارجاع داده می شود، یعنی ارزیابی موقعیتی كه شركت اكنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان یك رهنمود برای موقعیتی كه شركت می خواهد در آینده قرار گیرد.
اگرچه، یك شركت باید عملكرد را ارزیابی كرده واهداف كلی را برحسب كل زنجیره تامین، نه فقط خود شركت به تنهایی، تعیین كند.
یك شركت ممكن است اهداف والایی را برای خود برای به حداقل رساندن موجودی تعیین كند اما اگر سطوح موجودی تامین كنندگان شركت لازم باشد كه بالا باشد به طوری كه شركت بتواند به اهداف محلی خودش بدون توجه به هــزینــه هــای تــامین كنندگان دست یابد، سپس هزینه موجودی بالا برای شركت به عنوان هزینه های تحویل قطعات و هزینه مواد بالاتری محسوب می شود. اگر شركتی به اهداف كیفی خود دست یابد و برنامه های كیفیت تامین كنندگان خود را نادیده بگیرد، سپس به طور معكوس كنندگان قادر به تحویل سریع به مشتریان و دوباره پركردن موجودیهای انبار از طریق تامین كنندگان می شوند. اگر هر كسی همراه با زنجیره تامین اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست آورد، این امر آنها را قادر می سازد كه به طور دقیقی هماهنگ شوند و در نتیجه عدم اطمینان كاهش یابد كه به نوبه خود به آنها امكان كاهش سطوح موجودی را می دهد.
انواع و تعداد تسهیلات و امكاناتی كه ساخته می شود (یا به دست آورده می شود) و مكانی كه آنها قرار داده می شوند از موضوعهای طراحی استراتژیك زنجیره تامین هستند. به دلیل اینكه هزینه های حمــل و نقل و توزیع می تواند بخش قابل ملاحظه ای از هزینه های زنجیره تامین را تشكیل دهد، تصمیم در مورد تسهیلات و مكانیابی آنها تعهدهای پرهزینه و بلندمدتی هستند، همین طور آن تصمیم ها، تصمیم های طراحی دیگری مانند اینكه كدام تامین كنندگان به كار روند، شیوه و طریقه حمل و نقل، مراكز توزیع و بازارهای مشتری را دیكته می كنند. برای مثال 75 درصد تامین كنندگان هوندا در 150 مایلی كارخانه اُُهایو، ویرسویل قرار دارند. شركت وال مارت نمونه ای است كه این ویژگیهای مختلف طراحی ذكر شده را در یك زنجیره تامین موفق و موثر ادغام و تركیب كرده است. استراتژی رقابتی وال مارت تامین كالاهای باكیفیت برای مشتریان خود در زمان و مكانی كه آنها می خواهند و در یك قیمت رقابتی.



نظرات() 

تاریخ:شنبه 14 آبان 1390-11:34 ق.ظ

نویسنده :شمسی فیروزیان

تحلیل نقاط قوت و ضعف اجرای پروژه‌های شش سیگما

در این مقاله، وضعیت ابزار و تکنیک‌های اصلی دانش مهندسی کیفیت از نظر وضعیت ذاتی آنها و همچنین شرایط اجرای آن در ایران، بررسی و برخی نقاط ضعف مهم عنوان شده و راهکارهایی که در متدولوژی شش سیگما درنظر گرفته شده تا از بروز این مشکلات جلوگیری شود، معرفی خواهد شد. به دلیل برخی مسائل ساختاری و فرهنگی در جامعه و شتابزدگی ناچار صنایع ایران به منظور جبران فاصله شدید با کشورهای پیشرفته، بیم آن می‌رود که مشکلاتی جدید در اجرای پروژه‌های شش سیگما پیش آید. دیگر هدف عمده مقاله، تذکر این خطرات است که ان‌شاءالله با درنظرگرفتن آنها بتوان شاهد اجرای موثر و کارای شش سیگما در کشور بود.
امروزه، چند دهه از معرفی ابزار مختلف کیفی در جهان می‌گذرد و کشور ما نیز با تاخیری نسبتاً چشمگیر، آغاز به درک و پیاده‌سازی این ابزار و تکنیک‌ها کرده است. متد شش سیگما با استفاده از ابزار و تکنیک‌های مختلف کیفی و مدیریتی، با دو هدف توام کاهش هزینه و افزایش کیفیت، اقدام به حل مسائل مهم سازمان در قالب پروژه‌های مختلف می‌کند.
در این مقاله مشکلات مهم در اجرای تکنیک‌های منفرد کیفی در حیطه‌های هدف‌گذاری، هزینه و سود، ساختار علمی و اجرایی پروژه، گسستگی کارکردها، شناخت و پذیرش تغییرات به‌عنوان ذات فرایندها و در نهایت رهاشدن پروژه پس از بهبود، بررسی شده و راهکار نهفته در شش سیگما به منظور جلوگیری از بروز این مشکلات، بررسی و ریسک اجرای هر راهکار تحلیل شده است.
● هدفگذاری
هر یک از ابزار و تکنیک‌های مختلف کیفی و مدیریتی، برای نیل به هدفی خاص معرفی شده و در جایگاه مناسب خود بسیار مفید هستند. مثلاً هدف در تکنیک QFD، بسط رضایت مشتری در تمام ویژگی‌های کیفی محصول و یا در FMEA هدف پیش‌بینی ریسک فرایندها و اقدام در زمینه پیشگیری از اتفاقات نامطلوب است. این اهداف قطعا بسیار ارزنده‌اند. اما در عمل، اقدام برای شناخت و بسط کامل خواست مشتری و همچنین کاهش تمام موارد با نمره ریسک (RPN) بالا، کاری بسیار دشوار و زمان‌بر است. از سوی دیگر در تکنیک‌هایی همچون DOE,MSA و آنچه که در عمل از SPC می‌بینیم، اهداف بسیار خاص و متمرکز بر مشکلی است که بعضاً اهمیت آن برای سازمان مشخص نبوده و حتی در کمال تاسف دیده می‌شود که اجرای یک ابزار، خود به یک هدف تبدیل شده است.
در شش سیگما و طراحی برای شش سیگما (DFSS)، فاز اول اجرای پروژه، «تعریف مسئله» یا Define است که در آن، باید به طور کامل هدف پروژه، علت اهمیت آن برای سازمان، صرفه‌جویی موردانتظار و... مشخص شود. هدف‌گذاری یادشده، عملاً قابل اندازه‌گیری، مشخص، قابل حصول و به‌طور خلاصه "SMART" بوده و زیربنای درست و اصولی هر نوع حرکت و بهبود به شمار می‌آید. همچنین، به جهت اینکه هدف پروژه باید در راستای بهبود یکی از شاخص‌های کلیدی سازمان باشد، خودبخود جوشش بیشتری ایجاد کرده و برای سازمان موثرتر است. زمان اجرای پروژه‌های شش سیگما نیز عمدتاً به ۳ تا ۸ ماه محدود است. این محدودیت زمانی باعث می‌شود تا اهداف با دقت بیشتری تعریف شده و قابل وصول باشند، تیم پروژه دچار خستگی و دلزدگی نشود، احتمال تغییر در ساختار مدیریتی و فضای حاکم بر سازمان کمتر باشد و مسائل دیگر. هدفگذاری و زمانبندی همزمان و صحیح، جزء اصول لازم برای تحقق هر اقدامی است که در شش سیگما قویتر از دیگر تکنیک‌ها به آن پرداخته می‌شود.
با وجود تاکید زیاد شش سیگما بر هدفگذاری صحیح، تجربه اجرای دیگر ابزار، تکنیک‌ها، سیستم‌ها و... هشدار می‌دهد که ممکن است هدف از اجرای شش سیگما فقط «اجرای شش سیگما در سازمان» شود البته منظور از این حرف، انتقاد از اجرای پروژه‌های کوچک با هدف آموختن روش اجرا و اصول شش سیگما نیست. زیرا در این حالت، سازمان به هدف خود واقف بوده و انتظاراتش نیز در سطح براورده شدن این هدف است، اما به طور کلی اگر سازمان بجای آنکه به دنبال حل مشکل اصلی خود بوده و با بررسی راه‌حل‌های مختلف به این نتیجه برسد که شش سیگما روشی مناسب برای حل این مسئله است، ابتدا تصمیم بگیرد که شش سیگما را پیاده کند و بعد برای نیل به مقصود، به دنبال مشکل بگردد (گرچه با اجرای صحیح، مشکلی از مشکلات سازمان حل می‌شود) اما مسلماً کارایی حقیقی شش سیگما مشخص نشده و ممکن است به سوءبرداشت درباره این روش و حتی استفاده از راه‌های غیرعلمی و یا تحریف حقایق منجر شود.
● هزینه و سود
هدف هر بنگاه اقتصادی، سودآوری است و تمام ابزار و تکنیک‌های مختلف کیفی، مدیریتی و مهندسی نیز با هدف افزایش سودآوری سازمان‌ها ایجاد شده‌اند، اما آنچه در عمل شاهدیم این است که گاهی اجرای یک تکنیک یا ابزار، به صرف الزام مشتری با استانداردی خاص، به هدف اصلی تبدیل شده و سازمان‌ها، هزینه‌های بسیاری صرف اجرای آن می‌کنند بدون اینکه سودی عایدشان شود. حتی در مواردی که ابزار مختلف به خوبی اجرا شده‌اند نیز عموماً سودآوری آنها به درستی محاسبه نشده و غیرملموس است. در شش سیگما با تهیه منشور پروژه در فاز تعریف، میزان صرفه‌جویی پروژه تخمین زده شده و در انتهای پروژه صحه‌گذاری می‌شود. برخی منافع این کار عبارتند از:
ـ زمینه‏ای مناسب برای اولویت‌بندی و تصمیم‌گیری مدیران فراهم می‌شود
ـ حمایت مدیریت ارشد افزایش می‌یابد
ـ اعتماد به نفس تیم افزوده می‌شود
ـ از اجرای پروژه‌های کم بازده منجر به اتلاف انرژی و دلسردی کارکنان، جلوگیری می‌شود
نکته‌ای که نباید از آن غافل شد، صحت محاسبات مالی است. اگر مراکز هزینه سازمان در حسابداری صنعتی یا روش‌های COQ به درستی مشخص نشده باشند، احتمال زیادی وجود دارد که صرفه‌جویی حاصل از یک بخش عملا توسط دیگر بخش‌ها جبران شود که این امر در درازمدت زمینه‌ساز اعتمادی مدیران و تنش‌های درون سازمانی می‌شود. اقداماتی که برای احتراز از این مشکل می‌توان انجام داد، عبارتند از:
ـ تعیین صحیح و کامل محدوده پروژه
ـ استفاده صحیح از متد COQ و یا صحه‌گذاری نتایج مالی توسط تیمی شامل نمایندگان حسابداری صنعتی
ـ تعیین شاخص‌های سطح بالای سازمان برای بررسی صرفه‌جویی (Y در سطح کلان سازمان باشد)
ـ توجه کامل در تهیه نمودار SIPOC و درج تمامی موارد لازم
ـ پایش صحیح و کامل دستاوردهای پروژه
ـ حضور فعال نماینده واحد حسابداری در تیم
● ساختار علمی پروژه
نقطه قدرت مهم در پروژه‌های شش سیگما، ساختار علمی منسجم و منظم آن است. این پروژه‌ها با نظارت کامل یک «کمربند سبز» انجام می‌شود که خود از مشاوره کمربند سیاه بهره می‌گیرد. کمربندسیاه‌ها نیز با راهنمایی کمربند سیاه ارشد، هدایتگر پروژه خواهند بود. در هر یک از سطوح، آموزش‌های لازم ارائه شده و پروژه‌هایی متناسب انجام می‌شوند. البته آموزش‌ها در هر سطح، منحصر به تکنیک‌های آماری و کیفی نبوده و «مدیریت پروژه» نیز آموخته می‌شود. با اجرای پروژه در زمینه‌های مختلف توان تخصصی لازم در زمینه پروژه‌ها، تا حدودی تامین می‌شود. این ساختار علمی منسجم، از بروز بسیاری خطاها و اعمال سلیقه‌ها که در کاربرد تک‌تک ابزار مختلف شاهد آنیم، جلوگیری کرده و یا خطاها را کاهش می‌دهد. در کنار این ساختار، ارتباط عالی بین کمربند سیاه ارشد، «قهرمان و حامی» پروژه که معمولاً سطوح بالای مدیریتی هستند، روند اجرایی کار را تسهیل و تسریع می‌کند.
در سازمان‌هایی که با اجرای شش‌سیگما به نتایج دلخواه رسیده‌اند، حدود ۳۰درصد وقت کمربند سبزها و ۷۰ تا ۱۰۰درصد وقت کمربند سیاه‌ها به شش سیگما اختصاص دارد. با رعایت این مطلب، دارای متخصصانی خواهیم شد که با توجه به کثرت پروژه‌های انجام شده، سرمایه‌ای عظیم برای شرکت خود بوده و می‌توانند در بخش‌ها و زمینه‌های کاری مختلف سازمان، نقش خود را بخوبی ایفا کنند، اما مشکلی که معمولاً با آن مواجهیم، اختصاص آموزش‌های گران‌قیمت به مدیران ارشد و میانی سازمان‌هاست. در این حالت، سطوح کارشناسی ممکن است به علت هزینه نسبتاً بالای آموزش، در دوره‌ها شرکت نکنند، مدیران نیز فاقد زمان کافی برای آموزش دیدن و اجرای پروژه بوده و اگر هم آموزش ببینند، از زمان کافی برای اجرای صحیح نقش خود برخوردار نیستند. به دلیل مدرک‌گرایی شایع در کشور، افراد بسیاری علاقه‌مند به داشتن «کمربندهای» مختلف هستند. بدون اینکه زمانی کافی را به این امر اختصاص دهند. در نتیجه، پایین آمدن سطح کیفیت مشاوره و اجرای شش سیگما چندان شگفت‌آور نخواهد بود.
برای احتراز از این مشکل، بهتر است افراد سطوح کارشناسی و کارشناسی ارشد، با توان علمی و هوشی بالا و نه لزوماً در سطوح مدیریتی، آموزش ببینند و سطوح مدیریتی در صورت شرکت در دوره آموزشی، آموخته‌ها را به عنوان دانش عمومی خود تلقی کرده و جایگاه اصلی کمربند سبز یا سیاه را به افرادی با فراغ بال بیشتر، اختصاص دهند. البته، برای افزایش رضایت شغلی، تناسب تخصص و جایگاه سازمانی و تسهیل گردش کار درون سازمان، می‌توان در ساختارسازمانی جایگاهی ویژه برای متخصصین شش سیگما در نظر گرفت.
● ساختار اجرایی
یکی از مشکلات بزرگ در پیاده‌سازی ابزار، تکنیک‌ها و استانداردهای مختلف، «عدم اعتقاد مدیریت» است. بسیاری از ابزار و تکنیک‌ها در سطح کارشناسی، به دلیل اعتقاد کارشناس و یا با هدف پاسخگویی به الزامات برخی استانداردها یا الزامات مشتری، مورداستفاده قرار می‌گیرند، اما به دلیل بی‌اعتقادی مدیریت، نه تنها از حمایت سطوح عالی و به تبع آن دیگر بخش‌های سازمان برخوردار نمی‌شوند بلکه زمان زیادی را صرف توجیه مدیریت می‌کنند. در این ساختار بیمار، تکنیک‌ها یا در سطح صوری، کاغذبازی و مستندسازی باقی می‌ماند و یا کارشناسان معتقد، ناچار به صرف تلاش بسیار زیادی می‌شوند که معمولاً باز هم به دلیل بی‌اعتقادی مدیریت، مثمرثمر واقع نمی‌شوند.
در این زمینه راهکار پیشنهادی شش سیگما رعایت «ساختار اجرایی و مدیریتی» و آموزش‌های مرتبط است. در این ساختار، یکی از مدیران ارشد به عنوان «قهرمان» از آموزش‌های فشرده لازم بهره‌مند شده و همراه با کمربند سیاه (ارشد) با توجه به نیاز سازمان و با استفاده از تکنیک‌های علمی به تعریف پروژه می‌پردازد. برای هر پروژه نیز یک «حامی» که معمولاً بالاترین مقام سازمان است، تعریف می‌شود. تمامی این افراد «فرم منشور پروژه» را با امضای خود تایید می‌کنند. با این روش:
ـ پروژه‌هایی مناسب و همسو با ماموریت سازمان تعریف می‌شوند
ـ وقتی پروژه‌ای خوب تعریف شده باشد، از پشتیبانی و حمایت مدیریت برخوردار می‌شود
ـ حامی ملزم به رفع مشکلات حین اجرای پروژه‌هاست.
ـ تیم کارشناسی، زمان لازم برای توجیه مدیریت را صرف اجرای کار می‌کنند
ـ همکاری واحدهای مختلف با نظارت قهرمان و حامی تسهیل می‌شود
ـ پیشرفت پروژه بهبود می‌یابد
یکی از دیگر مشکلاتی که سازمان‌ها با آن مواجه هستند، عدم تخصیص زمان کافی قهرمان به انتخاب پروژه اجرای شش سیگما خود تبدیل به هدف شده، صرف «تعداد» پروژه‌ها ملاک قرار می‌گیرد و یا ممکن است مدیریت به افراد زیرنظر خود دستور دهد که چند عنوان پروژه را تعریف کنند و به دلیل تنگی وقت، موضوع را به درستی بررسی نکرده و در نتیجه، در مرحله اجرا از حمایت لازم دریغ می‌ورزد.
برای احتراز از این مشکل، می‌توان بر لزوم برخورداری مدیران ارشد از آموزش‌های لازم، استفاده از متدهای انتخاب پروژه و پذیرفتن زمان لازم برای شش سیگما به عنوان ضرورت، تاکید کرد.
● انسجام
اجرای گسسته و غیرهدفمند تکنیک‌ها و ابزار مختلف که گاهی اوقات صرفاً به دلیل الزامات بیرونی اجرا می‌شوند، مشکل دیگر سازمان‌هاست.
DOE, SPC, FMEA, QFD و... بدون ارتباط مناسب با یکدیگر اجرا می‌شوند و چه بسا از یک سو دستاوردهای استفاده از هر ابزار، بدون استفاده بماند و از سوی دیگر، یک مشکل در تیم‌ها و از جهات مختلف بررسی شده و به دلیل محدودیت هر ابزار و به‌رغم دوباره‌کاری‌های زیاد، به نتیجه‌ای مطلوب نینجامد. تاثیر آشکار این امر، اتلاف زمان و نیروی کارشناسی است، اما مشکل بسیار بزرگتر، بی‌اعتمادی تیم کارشناسی و بدنه اپراتوری (در بعضی ابزار) است. زیرا وقتی در چند پروژه مختلف، یک مشکل مطرح شده و بدون حل باقی بماند، سایه ناامیدی بر دیگر پروژه‌ها نیز خواهد افتاد.
در پروژه شش سیگما، هدف اصلی حل مشکل است و تمام تکنیک‌ها و راه‌های مختلف «ابزار حصول هدف» تلقی می‌شوند:
از هر تکنیکی در جای صحیح خود استفاده شده و در عمل، به‌کارگیری صحیح آنها نیز آموزش داده می‌شود
ارتباط منسجم و صحیح ابزار مختلف، تمرین شده و به هنگام اجرا، جزئی از فرهنگ سازمان می‌شود.
صرف استفاده از تکنیک‌های پیچیده در شش سیگما، نوعی الزام تلقی نمی‌شود. بنابراین تمام تلاش تیم معطوف به حل مسئله می‌شود و نه درگیر پیچ‌و‌خم‌های اجرای تکنیک‌های مختلف
چون تمام تلاش‌ها معطوف به حل مشکل است و حمایت‌های لازم نیز وجود دارد، احتمال موفقیت بیشتر بوده و در نتیجه امیدواری تیم اجرایی افزایش می‌یابد. این امر به ایجاد فضای سازمانی مناسب‌تر، کمک می‌کند.
● شاخص اثربخشی
در مورد سیستم مدیریت کیفیت ISO، شوخی مشهوری وجود دارد. گفته می‌شود: «اجرای ISO فقط برای مشاوران، گواهی‌دهندگان و «شرکت زیراکس» مفید است.» صرف‌نظر از بررسی این طنز، واضح است که تاکیدی که در شش سیگما بر سنجش اثربخشی وجود دارد، در استانداردهایی همچون ISO یا سیستم TQM و یا حتی ابزار و تکنیک‌هایی نظیر QFD, SPC, DOE و... وجود ندارد. مثلاً در پیاده‌سازی ISO۹۰۰۱ می‌بایستی شاخص اثربخشی هر بهبود مشخص شود، اما اینکه سازمان دقیقاً به چه میزان از دریافت گواهینامه ISO۹۰۰۱ منتفع شده است، محاسبه نمی‌شود. در SPC، افزایش شاخص قابلیت ماشین به عنوان هدف درنظر گرفته می‌شود، بدون اینکه تاثیر این بهبود در کل سازمان بررسی و توجیه آن صحه‌گذاری شود.
در شش سیگما، تاکید شده است که پروژه در راستای بهبود یکی از شاخص‌های کلیدی سازمان (Yبزرگ) باشد. این شاخص، برای اینکه بخوبی قابل مدیریت و بهبود باشد، به چند شاخص کوچک‌تر تحت عنوان y کوچک تقسیم می‌شود. در ابتدای پروژه، سطح کیفی هر شاخص با عاملی به نام «سطح سیگما» سنجیده شده و پس از اجرای پروژه نیز مجدداً سطح سیگما برای yها (کوچک) و Y (بزرگ) محاسبه و بهبود آن صحه‌گذاری می‌شود.
از سوی دیگر، سودآوری هر پروژه شش سیگما، در ابتدای پروژه تخمین زده شده و در انتهای پروژه نیز با دانستن دقیق هزینه‌ها و صرفه‌جویی‌های انجام شده، میزان صرفه‌جویی خالص پروژه محاسبه می‌شود. البته، تعیین صحیح پروژه، محاسبه درست سطح سیگما با توجه به تعریف سیگمای بلند و کوتاه‌مدت و رعایت اصول COQ، نکاتی است که در این زمینه نباید از آنها غافل شد.
● پذیرش تغییرات به عنوان ذات فرایند
«دمینگ» با پذیرش نوسانات به عنوان ذات فرایندها، کنترل آماری فرایند را پایه نهاد و در ادامه این تفکر، رویکرد شش سیگما تغییرات میانگین را نیز درنظرگرفته و کل تغییرات را به دو دسته کوتاه مدت و بلندمدت تقسیم می‌کند و برخی تغییرات عمومی مثل تغییر بچ مواد اولیه، تغییر نوبت کاری، تغییر اپراتور و... را نیز که در هر فرایندی اجتناب‌ناپذیرند، به عنوان تغییرات بلندمدت فرایند می‌پذیرد. در محاسبات شش سیگما در صورت امکان برای به دست آوردن عملکرد بلندمدت سیستم، نمونه‌گیری در بازه طولانی (مثلا با بررسی سوابق پروژه) انجام می‌شود و در غیر این صورت با کاهش ۵/۱واحد از سطح سیگمای کوتاه‌مدت، عملکرد فرایند در درازمدت تخمین زده می‌شود.
مثلاً اگر میانگین نمونه‌ای ۲۰تایی، قبل از انجام پروژه ۵۴/۳ با واریانس ۱/۰ و پس از پروژه ۵۲/۳ با واریانس ۱۵/۰ باشد، این اختلاف به عنوان «تغییر» یعنی بهتر یا بدتر شدن فرایند تلقی نمی‌شود بلکه برای سطح اطمینان موردنظر و با توجه به نوسانات فرایند تغییر فرایند مشخص می‌شود.
▪ در نظرگرفتن این تغییرات به عنوان ذات فرایند، باعث می‌شود که:
ـ بهبودهای واقعی از بهبودهای ناشی از نمونه‌گیری کوچک تمیز داده شوند.
ـ تغییرات ناشی از فشارهای مقطعی به عنوان عملکرد کوتاه‌مدت پذیرفته شده و انتظار حفظ این عملکرد در درازمدت وجود نداشته باشد (انتظارات واقعی‌تر باشد)
ـ تغییرات اجتناب‌ناپذیر (مثل تغییر شیفت) پذیرفته شود
ـ تغییری که به عنوان بهبود ثبت می‌شود، در واقع و به احتمال قوی، بهبودی واقعی است و در آینده حفظ این سطح از عملکرد را می‌توان انتظار داشت.
● حفظ نتایج پروژه
مشکلی که در انواع پروژه‌های بهبود و دیگر اقدامات هر سازمانی با آن مواجهیم، نهادینه نشدن دستاوردهای تیم پروژه است. یعنی، با رفتن تیم اجرایی پروژه و یا وقوع تغییری مدیریتی، قسمت عظیمی از دانش پروژه یا از سازمان خارج می‌شود و یا با انتقال مسئولیت پروژه (مثلا انتقال از فاز توسعه و تکوین محصول به تولید انبوه) منتقل نمی‌شود و کسانی که طی اجرای پروژه، دانشی را کسب کرده‌اند، به مرور زمان اندوخته‌های خود را فراموش می‌کنند. از سوی دیگر، درخصوص پروژه‌های بهبود، مشاهده می‌شود که در بازه‌ای کوتاه با استفاده از انواع اهرم‌های تشویق و اجبار، عملکرد به سطحی خوب می‌رسد، اما پس از حصول نتایج و اعلام ختم پروژه، دستاوردهای آن حفظ نمی‌شود. در رویکرد شش سیگما برای حفظ نتایج از اقدامات مختلفی استفاده می‌شود که عبارتند از:
ـ FMEA راه‌حل: یعنی در زمان انتخاب راه حل تمام حالات بالقوه شکست حدس زده شده و برای مقابله با آن تدابیر لازم اتخاذ می‌شود.
ـ مستندسازی: در طول پروژه شش سیگما، مستندات لازم به طور کامل تهیه شده و در فاز کنترل تمام مستندات مرتبط به نحوی تکمیل و اصلاح می‌شوند که از تداوم بهبود حاصل اطمینان حاصل شود. یکی از این مدارک، برنامه کنترل است که در آن، عوامل تاثیرگذار بر CTQها تعریف شده و سطح مناسب هر یک، مشخص و حدود و نحوه کنترل آنها تعیین می‌شود. با اجرای برنامه کنترل، می‌توان اطمینان داشت که بهبودهای ایجاد شده، دوام خواهند داشت.
ـ کنترل و ضدخطاسازی: استفاده از روش‌های SPC و پوکایوکه در فاز کنترل، به اطمینان از حفظ وضعیت مطلوب حاصله کمک می‌کند. البته با توجه به مشکلات اجرایی SPC، روش‌های ضد خطاسازی مناسب‌تر به نظر می‌رسند.
ـ پایش پروژه: پس از اتمام پروژه، روند سطح سیگمای Y(بزرگ) و yهای (کوچک) را می‌بایستی تحت کنترل قرار داد. در یک پروژه صحیح شش سیگما، از طریق تحت کنترل قرار دادن معلول‌ها (y,Y) می‌توان وضعیت کل عوامل (xها) را نظارت کرد. اگر سطح سیگما با مرور زمان افت کند، اقدام مناسب انجام می‌شود.

نظرات() 

تاریخ:شنبه 14 آبان 1390-11:33 ق.ظ

نویسنده :شمسی فیروزیان

تاریخچه شش سیگما

مدیریت کیفیت طی چند دهه (از نیمه قرن بیستم تا امروز) با ارائه تفکر بهبود برپایه حرکت به سمت نقص صفر، دنیای کسب و کار را متحول کرده است. در دهه 50 مفاهیم و الگوهای کنترل کیفیت در شرکت‌ها مطرح شد و در دهه 1960 کنترل کیفیت جامع ظهور کرد. در حدود دهه‌های 70 تا 90 تحولات مهمی در کیفیت جامع رخ داد که این تحولات با نیازها و الزامات کسب و کار همراه بود. نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می‌شود. وی که در دهه 70 و 80 میلادی به عنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در شرکت موتورولا به فعالیت مشغول بود، اکنون پدر شش سیگما نام دارد. بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها، با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیک‌های مهندسی کیفیت، ایده آغازین شش سیگما را به باب گالوین، مدیر عامل شرکت عرضه کرد و او نیز نظر اسمیت را پذیرفت.

با پیوستن مایکل هری و جک جرمین (که هر دو از مدیران وقت موتورولا بودند) به بیل اسمیت، ایده اولیه شش سیگما دربردارنده آموزش، تکنیک‌های SPC، ابزار پیشرفته تخصیص و طراحی آزمایش‌ها (DOE) شکل گرفت. با افزوده شدن مفاهیمی چون پروژه گرایی و فرایندگرایی به این مجموعه، برنامه شش سیگما در ژانویه 1987 به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنج ساله تعیین شد. دانشگاه موتورولا آکادمی شش سیگما را به ریاست مایکل هری در سال 1988 تأسیس کرد و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج شد. طی سال‌های اخیر، پیاده سازی شش سیگما در شرکت‌هایی نظیر جنرال الکتریک، آلاید سیگنال، آی بی ام، کداک و غیره با ایجاد تغییرات و اصلاحاتی در این رویکرد همراه بوده است.

در این زمان ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه‌های توسعه پایین‌تر در تولید محصولات شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. هنگامی که بیشتر شرکت‌های امریکایی بر این باور بودند که کیفیت هزینه ایجاد می‌کند، موتورولا این واقعیت را به درستی درک کرد که بهبود کیفیت هزینه‌ها را کاهش می‌دهد و تثبیت این پارادایم ذهنی، اساس به کارگیری متدولوژی شش سیگما را قوت بخشید.

 دیدگاه صاحبنظران کیفیت درباره شش سیگما

تننت واژه شش سیگما را معادل پاره‌ای از مفاهیم همچون چشم‌انداز (Vision)، یک فلسفه، یک سمبل و نماد، یک مقیاس و سنجه (متریک)، یک هدف و یک متدولوژی و روش شناسی می‌داند. در مقابل برخی از تعاریف که با شش سیگما همخوانی ندارند، عبارتند از:

ـ شش سیگما علاجی برای همه دردهای سازمان

ـ شش سیگما تضمینی برای موفقیت یک سازمان

ـ شش سیگما انحصار در بخش‌های تولید و ساخت

ـ شش سیگما یک ابزار ساده

تننت برخلاف سایر رویکردهای کیفیت، شش سیگما را تنها یک متد و رویه ندانسته بلکه معتقد است که یک چشم‌انداز، هدف و سمبل را نیز در بردارد. در نهایت وی شش سیگما را براساس سه محور زیر تعریف می‌کند:

ـ تمرکز بر مشتری و سودآوری سازمان

ـ مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و سنجه‌های آماری

ـ یک متدولوژی برای بهبود فرایند

بری فوگل، شش سیگما را تلفیقی از دانش و آگاهی سازمان با تکنیک‌های کارای آماری در جهت بهبود کارایی و اثربخشی سازمان و همچنین برآورد سازی الزامات حقیقی مشتری می‌داند.

پنده و نیومن شش سیگما را به صورت زیر تعریف می‌کنند:

«شش سیگما، یک سیستم جامع و انعطاف پذیر برای کسب موفقیت در کسب و کار، حفظ موقعیت و حداکثر کردن آن است. شش سیگما با درک دقیق خواسته‌های مشتری، به کارگیری منسجم حقایق و داده‌ها، تحقیق آماری، تمرکز بر شناخت، مدیریت، بهبود و یا طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار محقق می‌شود.»

از نظر استامامیتس، شش سیگما، سطحی از عملکرد فرایند و معادل 4/3 خطا در یک میلیون فرصت یا عملیات است. این عبارت به منظور توصیف فعالیت‌های آغازین بهبود فرایند استفاده می‌شود. هم چنان که سیگما از یک سطح به سطح بالاتر افزایش می‌یابد، هزینه‌ها کاهش پیدا می‌کند، زمان چرخه فرایند کمتر و رضایت مشتری بیشتر می‌شود.

دیدگاه برخی از سازمان‌ها و شرکت‌ها در خصوص شش سیگما

مایکل هری بنیانگذار آکادمی شش سیگما آن را این چنین تعریف می‌کند:
 

«روشی برای درک آنچه برای مشتری مهم و حیاتی است، شناسایی نیازهای مشتری و سپس دستیابی به آنها با استفاده از ابزارهای آماری که به بهبود خدمات، کیفیت و رضایت مشتری منجر می‌شود.»

دانشگاه موتورولا، شش سیگما را یک چشم‌انداز، سنجه، مقایسه با بهترین‌ها (الگوبرداری)، یک فلسفه، یک روش اهداف توافقی و یک ابزار برای تمرکز بر مشتری، بهبود جهشی و توسعه فرهنگ و منابع انسانی تعریف کرده است.

سازمان (American Society for Quality) ASQ شش سیگما را یک متدولوژی در بحث تجارب و کسب و کار می‌داند که با ابزارهایی، بهبود قابلیت فرایندهای کسب و کار را فراهم می‌آورد. این افزایش در عملکرد و کاهش تغییرپذیری فرایند به کاهش نقص و خطا و بهبود در سود، تعهد پرسنل و کیفیت محصول می‌انجامد. تلفیق و یکپارچه سازی صحیح تکنیک‌های آماری در سیستمی جامع به نام شش سیگما صورت می‌گیرد. شش سیگما مسیری را در جهت تبدیل‌ داده‌ها به دانش مورد نیاز سازمان ایجاد می‌کند که در نتیجه آن تغییرات فرایند مدار و افزایش سودآوری سازمان حاصل می‌شود. سازمان ASQ دو مؤلفه تشکیل دهنده شش سیگما را راهبرد (استراتژی) و سنجه‌ها می‌داند.

جمع‌بندی: شش سیگما یک عملکرد عالی، روشی مبتنی بر داده‌ها برای بهبود کیفیت با حذف نقایص و ریشه‌های آنها در فعالیت کسب و کار است (Sunil thawani 2002P1). همان گونه که ملاحظه شد، شش سیگما از طریق:

ـ ایجاد تغییر در فرهنگ و رویه سازمان

ـ شناسایی، بهبود و یا طراحی مجدد کلیه فرایندهای سازمان

ـ تمرکز بر مشتری و به کارگیری سنجه‌های پایش مشتری

ـ آموزش پرسنل سازمان، ایجاد انگیزه در آنها، مشارکت و کار گروهی

روشی برای کسب و کار در قرن بیست و یکم است و به بقا و ارتقای مستمر سازمان در بازار رقابت جهانی منجر می‌شود.

بنابراین شش سیگما یک متدولوژی راهبرد محور است که با استفاده از ابزارهای کیفی مناسب در یک سیستم جامع و فرایندگرا با بهره‌گیری از تیم‌ها و گروه‌های کاری آموزش دیده و با تمرکز بر فرایندهای مشتری مدار باعث حداکثر کردن رضایت مشتریان و سودآوری سازمان در زمینه کسب و کار می‌شود.

مفهوم شش سیگما

آنچه در مفهوم شش سیگما مستتر است، به طور خلاصه عبارت است از:

ـ هوشمندانه کار کردن نه فقط سخت کار کردن

ـ بهبود کیفیت و کاهش هزینه‌ها

ـ ابزاری برای کاهش نوسانات (تغییرات)

ـ روشی براساس فرایند حل مسئله

ـ چشم‌اندزای برای محصولات و خدمات عالی

ـ ارج نهادن به مشتریان

ـ مقیاسی برای مقایسه سازمان‌های جهانشمول

ـ هدفی برای تقویت بنیه رقابتی سازمان

شش سیگما تلفیقی از مدیریت کیفیت و مهندسی سیستم‌هاست که اصول فوق را پوشش می‌دهد. هنگامی که سازمان با استفاده از ابزارهای مختلف کیفیتی مانند کایزن، کنترل کیفیت، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه مشکلاتی را در سطوح پایین (از نظر امکان شناسایی و قابلیت برطرف کردن و  غیره) شناسایی و رفع کرد. برای حل مشکلات ریشه‌ای و مزمن از متدولوژی شش سیگما استفاده می‌شود. هر چه سطح سیگما بالاتر می‌رود، افزایش نمایی در کاهش نقص‌ها ضروری است؛ به طوری که با رفع مشکلات محدود و ریشه‌ای که با ابزارهای ساده کیفی قابل شناسایی و حل نیستند، سطح سیگما افزایش می‌یابد.

رسیدن به سطح شش سیگما یک چشم‌انداز است و هنوز شرکت‌های مطرح در استفاده از این روش، قادر به دستیابی به سطح شش سیگما نبوده‌اند. در هر حال افزایش سطح سیگما به ایجاد بهبودهای چشمگیر در افزایش کیفیت و کاهش هزینه‌های سازمان می‌انجامد و بهبود مستمر را به نحوی مطمئن پایه‌ریزی می‌کند. سیگما به عنوان معیاری برای محک زدن میزان پراکندگی جامعه شناخته شده و اساس فلسفه شش سیگما بر کاهش نوسانات و تغییرات استوار است.

6 نکته درباره شش سیگما

عناصر اصلی و مهم شش سیگما را می‌توان در قالب 6 نکته خلاصه کرد. با بیان این اصول که همراه به کارگیری ابزارها و روش‌های شش سیگما کاملتر نیز می‌شوند، اجرای شش سیگما را مرور خواهیم کرد.

نکته اول: تمرکز واقعی و حقیقی بر مشتری

شرکت‌هایی که شش سیگما را به کار گرفته‌اند، از این که دریافتند درک ناچیزی از مشتریانشان دارند، بسیار متعجب و نگران شدند.

در شش سیگما، توجه به مشتری از بالاترین اولویت برخوردار است. به عنوان مثال معیارهای کارایی شش سیگما با مشتری شروع می‌شود و بهبودهای شش سیگما نیز براساس تأثیرشان بر رضایت و ارزش مشتری تعریف می‌شوند.

نکته دوم: مدیریت مبتنی بر حقایق و اطلاعات

شش سیگما مفهوم «مدیریت توسط حقیقت» را به سطح جدید و قدرتمندتری انتقال داده است. به رغم آن که در سال‌های اخیر به بهبود سیستم‌های اطلاعات، مدیریت دانش و غیره توجه بسیاری شده است ولی هنوز هم بسیاری از تصمیمات سازمان‌ها برپایه نظرات و فرضیات اتخاذ می‌شوند. شش سیگما با تعریف آشکار از معیارهایی که می‌توانند ابعاد اصلی کسب و کار را اندازه بگیرند، آغاز می‌شود، سپس اطلاعات، جمع‌آوری و متغیرهای مهم تحلیل می‌شوند. بنابراین با به کارگیری شش سیگما مسائل بسیار مؤثرتر تعریف، به درستی تحلیل و برای همیشه حل می‌شوند.

در یک سطح حقیقی و واقع بینانه، شش سیگما به مدیران کمک می‌کند در جهت تغییر و پشتیبانی از راه‌حل‌ها و تصمیمات مبتنی بر اطلاعات، به دو سؤال مهم زیر پاسخ دهند:

واقعاً به چه اطلاعاتی نیاز داریم؟

چگونه از آن اطلاعات برای حداکثر کردن سود استفاده کنیم؟

نکته سوم: فرایندها جایی هستند که اقدامات وجود دارند

فارغ از این که شما سعی می‌کنید به طراحی محصول یا خدمت، ارزیابی عملکرد، بهبود اثربخشی، ارتقای رضایت مشتری و یا حتی تعهد نظارت بر فعالیت‌های تجاری بپردازید، شش سیگما فرایندهایتان را به عنوان عامل اصلی موفقیت مورد توجه قرار می‌دهد. امروزه متقاعد کردن رهبران و مدیران، به ویژه در واحدهای خدماتی، در خصوص این که تسلط بر فرایندها و کنترل آنها روشی برای ایجاد مزیت رقابتی در زمینه ارائه ارزش به مشتری است، یکی از مهمترین دستاوردهای شش سیگما به حساب می‌آید.

نکته چهارم: مدیریت کنشی

به بیان ساده، کنشی بودن به معنای انجام اقدامات مورد نیاز، قبل از وقوع پیشامدها در مقایسه با عکس‌العمل نشان دادن هنگام وقوع آنهاست. در دنیای واقعی، مدیریت کنشی یعنی عادت کردن به کارهایی که اغلب نادیده گرفته می‌شوند. تعریف آرمان‌های بلندپروازانه و بازبینی مکرر آنها، مشخص کردن اولویت‌ها، جلوگیری از بروز مشکل به جای مقابله با آن و طرح این سؤال که چرا کاری باید این گونه انجام شود، به جای پذیرش کورکورانه‌ آن، مثال‌هایی از مدیریت کنشی است.

پیشگیرانه فکر کردن تنها شروعی برای خلاقیت و مؤثر بودن است. شش سیگما متشکل از ابزارها و اقداماتی است که مدیریت پویا، پاسخگو و پیشگیرانه را جایگزین عکس‌العمل نشان دادن در برابر مشکلات می‌کند.

نکته پنجم: مشارکت و همکاری بدون حد و مرز

«بدون حد و مرز بودن» یکی از تأکیداتی است که جک ولش برای موفقیت سازمان به کرات مطرح می‌کرد. قبل از آن که جک ولش ـ مدیر عامل جنرال الکتریک ـ به شش سیگما دست یابد، می‌کوشید در تمام سازمانش، کار تیمی را گسترش دهد و موانع بهبود را حذف کند. همه روزه میلیاردها دلار به دلیل نبود این ارتباطات و رقابت‌های نابجا بین گروه‌هایی که باید برای یک هدف مشترک ـ ایجاد ارزش برای مشتری ـ فعالیت کنند، از بین می‌رود.

نکته ششم: حرکت به سوی تعالی / تحمل شکست

چگونه می‌توان به سمت تعالی حرکت کرد و همچنان قادر به تحمل شکست بود؟ اساساً این دو موضوع مکمل یکدیگرند. هیچ شرکتی نمی‌تواند بدون طرح ایده‌ها و رویکردهای جدید که با خطراتی نیز توأم خواهد بود، به شش سیگما نزدیک شود. اگر افرادی که دستیابی به سطوح بالاتری از تعالی را ممکن می‌بینند، از نتایج حاصل از اشتباهات خود به شدت بترسند، هرگز این روش‌ها را به کار نخواهند برد.

خوشبختانه روش‌های بازنگری اجرای بهبود شامل میزان قابل توجهی اعمال اصول مدیریت ریسک نیز هست که از این طریق شکست‌ها کاهش می‌یابد. هر شرکتی که شش سیگما را هدف خود قرار می‌دهد باید برای دستیابی به تعالی سازمان تلاش کند و بازگشت‌های موردی به عقب و مدیریت آن را نیز پذیرا باشد.

ویژگی‌های شش سیگما

1. شش سیگما دربردارنده تکنیک‌ها، رویکردها و مهارت‌های متعددی است که همگی برای رشد و موفقیت سازمان ضروری‌اند و تنها به عنوان مجموعه‌ای از تکنیک‌های آماری تعریف نمی‌شود.

2. پیاده سازی شش سیگما به بخش خاصی از سازمان یا حتی سازمان بخصوصی محدود نمی‌شود، بنابراین بدیهی است روش پیاده سازی آن نیز انعطاف پذیر است و تنها در یک چارچوب مشخص برای همه سطوح قرار نمی‌گیرد.

3. مسائل مربوط به منابع انسانی سازمان نظیر خلاقیت، همکاری و کار گروهی، ارتباطات و مسائل انگیزش، بیش از توجه کور به مسائل تکنیکی و آماری مورد نظر شش سیگماست.

4. مراجعه به تجربیات پیاده سازی شش سیگما در سازمان‌های مختلف دنیا، بیانگر موفقیت آن است.

5. برخلاف رویه‌های از پایین به بالا، شش سیگما رویکردی از بالا به پایین است که با علاقه و پیگیری مستمر مدیریت عالی در شرکت مطرح می‌شود.

6. در هر دو سطوح برنامه‌ها و پروژه‌های شش سیگما به طور معمول، مسؤولیت برعهده مدیران ارشد و کارشناسان حرفه‌ای شش سیگماست.

7. روش سیستمی و نظام‌مند است.

8. رویکردی مبتنی بر داده‌ها و اطلاعات است و در نتیجه در انجام مراحل خود، به ابزارهای آماری و طراحی آزمایش‌ها، بسیار وابسته است.

9. پروژه‌های شش سیگما شامل آموزش به همه کسانی است که در سازمان با مراحل اجرای آن مرتبط هستند و یا با ابزارها و مفاهیمی که نیازمند اصلاح و تغییرند، سر و کار دارند.

سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما

شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده‌ای جدید و بهتر برای سازمان‌ها مطرح است. این بزرگراه دارای سه مسیر، یا سه رویکرد است، به طوری که هر یک راهی متفاوت و دارای مقصدی متفاوت است. مسیری که هر سازمان انتخاب می‌کند، تعیین کننده محدوده و عمق تأثیر شش سیگما بر آن است.

مسیر اول: دگرگونی سازمان

اگر سازمانی با مشکلاتی همچون دور شدن از بازار، عقب افتادن از رقبا، کمبود نقدینگی و یا ناتوانی در ارائه محصولات جدید درگیر است و یا اگر وجود مشتریان، امکانات و تکنولوژی‌های جدید، فرصت‌هایی را برای بقای سازمان فراهم کرده است، شاید لازم باشد مدیران و کارکنان از خوابی که بر آنها چیره شده است بیدار شوند و یا اگر موفقیت‌های اخیر سازمان، بی‌نظمی در فعالیت‌های سازمان پدید آورده، در این صورت به تمرکز و ایجاد ساختاری مناسب و پشت سرگذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی نیاز است.

اگر سازمانی در حال اجرای این رویکرد از شش سیگماست، ممکن است احساس شود مدیریت ارشد در حال نواختن ساز جدیدی در سازمان است. در زمان اجرای شش سیگما اطلاع رسانی بسیار قوی و گسترده خواهد بود. در چنین شرایطی شنیدن جملاتی نظیر «فرهنگ جدید سازمانی»، «روشی برای زندگی» یا «کلید موفقیت ما در آینده» عادی است.

هر لحظه امکان ایجاد تغییرات قابل ملاحظه وجود دارد. مدیریت پیوسته سعی در کسب نتایج حاصل از تغییرات و کنترل تغییرات اعمال شده دارد و می‌کوشد یک فرایند بحرانی و یا یک محصول مهم را بهبود بخشد.

از تیم‌هایی که در زمینه دگرگون سازی سازمان فعالیت می‌کنند، اغلب خواسته می‌شود به فرایندهای مهم توجه کنند و پیشنهادهایی را برای تغییر ارائه دهند. این فعالیت‌ها ممکن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد:

ـ چگونگی توزیع محصولات شرکت

ـ اثربخشی فرایند فروش

ـ توسعه محصول جدید

ـ شکایات مهم مشتریان

ـ عیوب محصولات و مشکلات همیشگی

ـ سیستم‌های مهم اطلاعاتی در فرایند تصمیم‌سازی تجاری

ـ کاهش هزینه در مقیاس‌های قابل توجه

اگر شرکتی مسیر «دگرگون سازی سازمان» را برگزیده باشد، کارکنان شرکت از این تصمیم آگاه خواهند شد. این رویکرد تأثیراتی نیز بر کار آنان خواهد گذاشت که شامل چگونگی اندازه‌گیری و ارزیابی کار آنها و نحوه برخوردهای متقابل با مشتریان و همکاران است.

 

برخی از شرکت‌هایی که شش سیگما را به کمک رویکرد «دگرگون سازی سازمان» به کار گرفته‌اند، عبارتند از: جنرال الکتریک، فورد، هتل‌های استاروود، بامباردیر و 3M.

مسیر دوم: بهبود استراتژیک

این مسیر بیشترین گزینه‌ها را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. در مسیر بهبود استراتژیک تلاش سازمان می‌تواند به یک یا دو نیاز بحرانی محدود شود؛ به طوری که تیم‌ها و آموزش‌های طرح‌ریزی شده اصلی‌ترین فرصت‌ها و مهمترین ضعف‌های سازمان را هدف قرار می‌دهند. ممکن است اجرای شش سیگما به تعدادی از واحدها و یا بخشی از فعالیت‌های سازمان محدود شود.

در حقیقت برای افرادی که به طور مستقیم درگیر هستند، رویکرد استراتژیک می‌تواند همانند تلاش‌های فراشرکتی  به نظر رسد ولی به یقین از لحاظ وسعت و میزان علاقه، در سطح سخت‌ترین تلاش آنها قرار ندارد. اغلب، سازمان‌هایی که فعالیت شش سیگما را به طور محدود و متمرکز آغاز کرده‌اند، پس از مدتی شش سیگما را در یک مقیاس کامل توسعه بخشیده‌اند.

سازمان‌هایی که مسیر بهبود استراتژیک را در پیش گرفته‌اند عبارتند از: جانسون و جانسون، سیرز، امریکن اکسپرس و سان میکروسیستم. در ادامه به دو نمونه از سازمان‌هایی که این رویکرد را به کار برده‌اند، اشاره می‌شود.

یک شرکت بزرگ تولیدکننده تجهیزات پزشکی، فعالیت‌های شش سیگمای خود را با هدف رفع مشکلات اصلی‌اش مانند نقص‌های مشاهده شده در محصولات، هزینه‌ها و بهره‌وری آغاز کرد. این برنامه جسورانه در بخش تولید ادامه یافت ولی برخی از بخش‌های دیگر سازمان شانس کمتری برای اجرای شش سیگما داشتند. به دنبال دلگرمی حاصل از تلاش‌های انجام شده در بخش تولید، تلاش‌های جدیدی برای رفع مشکلات بخش‌های انبارداری و توزیع صورت پذیرفت ولی متأسفانه هنوز شش سیگما در سطح این سازمان به عنوان مسیری برای تحول پذیرفته نشده است.

در اوایل سال 2000 یک سازمان پیشرو در زمینه سیستم‌های کامپیوتری و نرم افزاری تلاش جامعی را به منظور به کارگیری شش سیگما آغاز کرد. اگرچه این رویکرد به عنوان تلاشی برای دگرگون سازی معرفی شد اما تاکنون به طور عمده بر چند اولویت محدود، متمرکز شده است. با این روند احتمال دارد روزی تلاش شش سیگمای این شرکت محدود و یا متوقف شود؛ البته هنوز این اتفاق نیفتاده است.

 

مسیر سوم: حل مسئله

مسیر حل مسئله آهسته‌ترین راه بهبود از طریق شش سیگماست. این رویکرد مشکلات قدیمی یعنی اغلب همان مسائلی را که هدف بهبود ناموفق قبلی بوده‌اند، مد نظر قرار می‌دهد. در این رویکرد به کمک افرادی که در خصوص ابزارهای جامع شش سیگما آموزش دیده‌اند، سعی می‌شود این گونه مشکلات حل شود و یا بهبود یابد. استفاده از ابزارهای شش سیگما تجزیه و تحلیل مناسبی از مسئله و راه‌حل‌های آن را در اختیار افراد قرار می‌دهد. پایه و اساس این تحلیل‌ها بر درک واقعی علت‌های بروز عیوب و شناخت نیازهای واقعی استوار است.

 

رویکرد حل مسئله مناسبترین رویکرد برای شرکت‌هایی است که درصدد استفاده از منافع اجرای شش سیگما بدون ایجاد تغییرات عمده در سازمان هستند. اگر سازمانی این رویکرد را در پیش گیرد، به احتمال قوی، تنها تعداد کمی از افراد به طور عمده در این تلاش سهیم می‌شوند؛ مگر آن که، این رویکرد به یکی از مسیرهای دیگر متمایل شود.

 

مزیت این روش تمرکز بر موضوعات مهم و شناسایی علل ریشه‌ای آنها با استفاده از داده‌ها و تحلیل‌های اثربخش به جای احساسی برخورد کردن است.

 

کدام صحیح است؟

 

احتمالاً می‌توانید حدس بزنید که انتخاب یکی از مسیرهای گفته شده به این بستگی دارد که هر کدام برای چه سازمانی مناسبترند. هر یک از این مسیرها مزایا و معایبی دارند. اگر سازمانی رویکرد دگرگون سازی سازمانی را انتخاب کرده باشد. می‌تواند منتظر وقوع تغییرات سریع و احتمالاً بهبودهای مهمی طی چند ماه باشد. از طرف دیگر احتمال دارد در زمان اجرای این رویکرد بی‌نظمی‌هایی مشاهده و زمان زیادی صرف متقاعد کردن کارکنان و پرداختن به نیازهای متقابل آنها شود.

رویکرد بهبود استراتژیک می‌تواند به سازمان کمک کند تا تمرکز خود را بر فرصت‌هایی با اولویت بالاتر قرار دهد و مدیریت تغییر را به بخش‌های مورد نظر محدود کند. ولی در مقابل ممکن است احساس ناخوشایندی را در افرادی ایجاد کند که از فرایند بهبود کنار گذاشته شده‌اند. از دیگر مشکلات این روش، می‌توان به امکان بروز ناهماهنگی بین بخش‌هایی که شش سیگما را اجرا می‌کنند با بخش‌هایی که درگیر آن نیستند، اشاره کرد.

رویکرد حل مسئله از کمترین پیچیدگی برخوردار است و این فرصت را به سازمان می‌دهد که با نحوه کارکرد شش سیگما آشنا شود. متأسفانه این مسیر به طور فریبنده‌ای پرمخاطره است و نمی‌تواند مشکلات بنیادی سازمان را حل کند، به علاوه قادر نیست دید جامعی از انجام موفقیت‌آمیز تغییرات به دست دهد. عملکرد این روش مانند خاموش کردن آتش بدون خارج کردن ماده آتش‌زاست.



نظرات() 

تاریخ:شنبه 14 آبان 1390-11:32 ق.ظ

نویسنده :شمسی فیروزیان

ایزو 9001 (ISO 9001) و مدیریت كیفیت در خانواده

1- مقدمه

هنگام خرید كالای مورد نیاز خود بویژه مواد غذایی، بهداشتی و ... سعی می‌كنیم به علامت استاندارد آن توجه داشته باشیم و كالای استاندارد خریداری نماییم. چند سالی است كه كالاها بیشتر از حالت طبیعی خارج شده و حالت مصنوعی به خود گرفته است. از این رو توجه به استانداردها به منظور اطمینان از سلامت و كیفیت آنها از اهمیت بیشتری برخوردار است. تمام این استاندارد‌ها در جهت رفاه بشر تدوین یافته‌اند. اما سؤال در اینجاست كه چرا با پیشرفت روز افزون بشری و امكانات پیشرفته مانند اتومبیل، وسایل برقی و الكترونیكی و... به نظر می‌رسد بسیاری از افراد چندان از وضعیت پیشرفته و به عبارتی دیگر پیچیده راضی نیستند؟ یكی از عوامل مؤثر بر زندگی رضایت بخش، نحوه مدیریت آن است. این مقاله نظام مدیریت كیفیت در خانواده را مورد بررسی قرار می‌دهد.

واقعیت آن است كه امكانات و منابعی كه در زمان قدیم در اختیار انسان قرار داشت ساده و محدود بود.

به این دلیل مدیریت بر آن منابع نیز كار چندان دشواری نبود ولی امروزه كثرت منابع و امكانات با وجود سهولت بخشیدن به زندگی موجب دردسر و نارضایتی انسان می‌باشد. تاكنون بیشتر علمای مذهبی، پزشكان و روانشناسان راهكارهایی را برای زندگی بهتر ارائه می‌دادند، اما شاید كمتر كسی به نقش «نظام مدیریت كیفیت» در زندگی توجه كرده است كه اینك به آن خواهیم پرداخت.

2- استانداردهای مدیریتی

قبل از جنگ جهانی دوم كلیه واحدهای تولیدی و خدماتی سعی داشتند محصولات با كیفیت بالا به دست مشتری برسد. اما پس از آن به علت افزایش تولید، تنوع محصولات و رقابت زیاد، نیاز به استفاده از نظام تضمین كیفیت احساس گردید كه علاوه بر كنترل محصول بر فرآیندهای تولیدی آن هم نظارت گردد. این موضوع باعث كاهش ضایعات و اتلاف انرژی و منابع و در نتیجه موجب كاهش هزینه‌ها گردید.

در همین راستا به منظور جلب رضایت مشتریان برای هر كالایی استانداردی ویژه‌ آن محصول تدوین گردید به طوری‌كه كلیه تولید‌كنندگان موظف به رعایت الزامات آن استاندارد گردیدند. اما این استانداردها ویژه محصول بودند و به نحوه مدیریت آن توجهی نداشت تا این كه در سال 1994 سازمان بین‌المللی استاندارد ISO ، استاندارد ISO 9001  را تدوین نمود كه كلیه سازمان‌ها اعم از كارخانجات تولیدی یا مراكز خدماتی مانند خودروسازان، تولید‌كنندگان مواد غذایی، بیمارستان‌ها، مدارس،‌ سوپر ماركت‌ها و حتی نانوایی و بقالی هم بتوانند این استاندارد را در سازمان خود پیاده‌سازی و اجرا سپس گواهینامه بین‌المللی دریافت نمایند. به این مؤسسات، شركت‌ها، مراكز و ... كه خواهان پیاده‌سازی این استاندارد هستند سازمان اطلاق می‌شود.

سؤالی كه در اینجا پیش می‌آید آن است كه آیا خانواده هم می‌تواند گواهینامه ایزو دریافت نماید و به عنوان یك سازمان هر چند سازمانی كوچك محسوب گردد؟ آیا بسیاری افرادی كه در محل كار خود این استاندارد را پیاده‌سازی و اجرا نموده‌اند در خانواده خود و حتی در جامعه‌ اجرا می‌نمایند؟ آیا رعایت استاندارد در محل كار مهمتر است یا خانواده و سؤال آخر چگونه می‌توان استاندارد مدیریت كیفیت را در خانواده پیاده‌سازی نمود؟

3- ISO 9001 چه می‌گوید؟

این استاندارد كه در سال 1994 تدوین گردید در سال 2000، مورد ویرایش قرار گرفت و اكنون در ایران حدود 4000 شركت تولیدی و خدماتی موفق به اخذ گواهینامه آن گردیده‌اند. این تعداد در كشورهای اروپایی به مراتب بیشتر است به طوری كه بسیاری از سازمان‌های كوچك را نیز فرا گرفته است. حتی به عنوان مثال در ایتالیا خانواده‌ای موفق به اخذ گواهینامه ISO 9001:2000 گردیده است!

این استاندارد مشتمل بر 5 بند اصلی زیر است:

  1. نظام مدیریت كیفیت
  2. مسئولیت مدیریت
  3. مدیریت منابع
  4. تحقق محصول / خدمات
  5. اندازه‌گیری، تجزیه و تحلیل و بهبود

هر سازمانی كه بخواهد این استاندارد را پیاده‌سازی نماید ملزم به رعایت الزامات فوق است. بندهای استاندارد به گونه‌ای است كه بیشتر بر مستندات و سوابق تأكید دارد و اساس آن رضایت مشتری است. اكنون فرض نمایید خانواده شما سازمانی است كه تصمیم به پیاده‌سازی استاندارد نظام مدیریت كیفیت دارد. در اینجا به تشریح برخی فعالیت‌های اساسی كه باید در خانواده بدین منظور صورت گیرد می‌پردازیم.

4- تعیین مدیر ارشد و مشتری

مشتری كیست؟ مشتری كسی است كه از شما محصول یا خدماتی را تهیه می‌نماید. در خانواده همه افراد خانواده، مهمانان و در جامعه همسایگان، همكاران و مردمی كه با آنان سروكار داریم، همگی مشتری ما هستند. هر مشتری انتظاراتی از ما دارد و باید تلاش خود را در جهت برآورده نمودن این انتظارات به منظور افزایش رضایت مشتری معطوف نماییم. ضرب‌المثلی چینی در این باره می‌گوید: مشتری پادشاه است.

هر كس در خانواده مسئولیت‌هایی برعهده دارد. این مسئولیت‌ها و اختیارات باید تعیین و مكتوب گردد كه می‌تواند شامل خریدهای خانه، تربیت فرزندان و ... باشد. بسیاری از مشكلاتی كه بوجود می‌آید ناشی از عدم شفاف سازی این مسئولیت‌ها و اختیارات است كه باعث ایجاد اختلاف بین اعضای خانواده می‌گردد.

مدیر ارشد در سازمان باید تعیین گردد، كه می‌تواند پدر یا مادر باشد. وی باید خط‌مشی و اهداف كیفی خانواده را تعیین نماید. بدین معنی  كه اهدافی را در جهت دستیابی به رضایت مشتری یا اعضای خانواده به صورت كوتاه مدت 1 ساله و بلند‌مدت 3-5 ساله تعیین می‌نماید.

این اهداف باید قابل اندازه‌گیری باشد. میزان رضایت از خانواده، میزان موفقیت تحصیل فرزندان یا میزان موقعیت شغلی و درآمد خانواده می‌تواند جزء اهداف كیفی محسوب گردد. برای دستیابی به این اهداف باید برنامه‌ای تهیه گردد و میزان دستیابی به آنها مورد پایش یا نظارت قرار گیرد. در این برنامه باید مسئولیت‌های فرد، فعالیت‌هایی كه باید انجام شود و امكاناتی كه مورد نیاز است مشخص گردد. اگر بعد از مدتی براساس برنامه پیشرفت حاصل نشد، می‌توان اهداف كیفی تعیین شده و برنامه‌ای را مورد بازنگری قرار داد. تمام خانواده‌های موفق برای خود اهدافی را تعیین می‌نمایند و در جهت دستیابی به آن تلاش می‌كنند.

اگر فرض شود كه تمام اعضای خانواده مشتری هم هستند، در جهت دستیابی به رضایت مشتری ابتدا باید به انتظارات و نیازمندی‌های مشتری تعیین گردد. این انتظارات را می‌توان به 2 گروه تقسیم‌بندی نمود:

  1. نیازمندی‌های تلویحی: منظور مواردی هستند كه توسط مشتری بیان نمی‌شود ولی انجام آنها بدیهی است. مانند احترام متقابل، رعایت حال بیماران و ... نیازهای تلویحی را می‌توان به عبارتی دیگر در سخن پیامبر اكرم (ص) كه می‌فرماید: عادل‌ترین مردم كسی است كه آنچه را بر خود نمی‌پسندد برای دیگران نیز نمی‌پسندد، جست‌وجو نمود.
  2. نیازمندی‌های تصریحی: از اعضای خانواده بپرسید كه هر كدام چه انتظاراتی از شما دارند و دوست دارند چگونه با آنها رفتار شود و چه امكاناتی در اختیار آنها قرار گیرد. سپس انتظارات آنها را مورد بررسی قرار داده و مواردی كه می‌توانید انجام دهید و انتظاراتی را كه قادر به انجام آنها نیستند را با ذكر دلیل اعلام نمایید.

5- تأمین منابع مورد نیاز

هر فعالیتی نیاز به منابع خاصی دارد. منابع بر دو دسته‌اند:

  1. منابع انسانی
  2. زیر ساخت و امكانات

در خانواده علاوه بر آن كه همه اعضای خانواده می‌توانند مشتری همدیگر باشند، جزء منابع انسانی هم تلقی می‌گردند. افرادی كه در خانواده مسئولیت و فعالیتی به آنان واگذار می‌شود باید دارای صلاحیت باشند. صلاحیت افراد به چهار عامل تحصیلات، تجربه، آموزش و مهارت بستگی دارد. همان طور كه قبلاً‌ بیان شد هر خانواده اهدافی را برای خود برمی‌گزیند و برای دستیابی به آن اهداف هر كس مسئولیتی را به عهده می‌گیرد. افراد مسئول اگر از صلاحیت كافی برخوردار نباشند قادر به انجام آن كار نبوده و در دستیابی به اهداف خانواده خلل وارد می‌نمایند.

به مرور زمان با افزایش تحصیلات و تجربه فرزندان و همچنین آموزش آنها صلاحیت آنها نیز ارتقا می‌یابد. بخشی از مهارت‌های ذاتی و بخشی از آن اكتسابی است. بخش ذاتی آن به استعداد و بخش اكتسابی آن به پشتكار و آموزش فرد بستگی دارد. شناسایی استعدادهای هر فرد بویژه در دوران نوجوانی كمك زیادی به افزایش مهارت وی می‌نماید.

تهیه امكانات مالی از دیگر وظایف مدیران ارشد خانواده یعنی پدر و مادر است. اگر خانواده اعضایی با صلاحیت بالا در اختیار داشته باشد اما حداقل منابع مالی لازم را در اختیار آنها قرار  ندهد و برعكس اگر منابع مالی زیادی در اختیار افرادی با صلاحیت پایین بگذارد نمی‌توان انتظار دستیابی به هدف مورد نظر را داشت. استفاده بهینه از اموال انسان تأثیر بسزایی بر دستیابی به موفقیت در زندگی و اهداف خانواده دارد. سعدی در این زمینه می‌گوید: «مال از بهر آسایش عمر است نه عمر از بهر گرد كردن مال» و یكی از علمای دیگر می‌گوید: «بهتر است ثروتمند زندگی كنیم تا این كه ثروتمند بمیریم.»

6- تمركز بر فرایندها

فرایند مجموعه‌ فعالیت‌هایی است كه ورودی را به خروجی تبدیل می‌نماید. هر سازمانی از فرایندهای خاصی اعم از اصلی، مدیریتی و پشتیبانی برخوردار است. یكی از وظایف مدیریت خانواده آن است كه این فرایندها را شناسایی نماید و اركان زیر را برای هر فرایند تعیین نماید.

  • ورودی و خروجی
  • منابع مورد نیاز
  • كنترل‌های لازم
  • شاخص‌های اثر بخشی و كارآیی

تحصیل فرزندان، خرید لوازم و مواد مصرفی خانه، تربیت فرزندان، آشپزی و... از جمله فرایندهایی هستند كه معمولاً هر خانواده‌ای آن را دارا می‌باشد. به عنوان مثال فرایند آشپزی را فرض نمائید كه ورودی آن می‌تواند شامل برنج، گوشت، حبوبات و غیره و خروجی آن غذای طبخ شده آماده مصرف باشد. منابع مورد نیاز همان‌طور كه قبلاً هم بیان شد بر 2 نوع است:

  1. منابع انسانی كه مهم‌ترین آن آشپز است كه می‌تواند مادر خانواده یا شخص دیگری باشد.
  2. امكانات مورد نیاز شامل اجاق گاز، ظروف،‌ وسایل پخت و پز و... كه هر دو آنها باید كفایت لازم را داشته باشند.

یكی از نكات مهمی كه در مورد هر فرایندی باید توجه خاصی به آن داشت، پارامترهای كنترلی است. به عنوان مثال در همین فرایند آشپزی وزن مواد مصرفی، درجه حرارت و مدت زمان پخت از پارامترهای كنترلی مهمی هستند كه همواره باید كنترل شوند تا در نهایت بتوان خروجی خوبی از فرایند كه همان غذای پخته شده است،‌ برداشت نمود.

برای آن كه بررسی كنیم آیا فرایند به خوبی كار می‌كند یا خیر باید آن را هر چند مدت یك بار پایش یا نظارت نمود. مدت زمان آماده شدن غذا، رضایت اعضای خانواده از غذای پخته شده و بهای تمام شده غذا از شاخص‌هایی هستند كه می‌توان روند آنها را مثلاً به‌طور ماهیانه اندازه‌گیری و پایش نمود.

در مورد فرایند تحصیل فرزندان نیز همین‌گونه است به طوری كه همواره می‌توان آن را از طریق كنترل نمرات تحصیلی در طول دوران تحصیل و امتحانات شفاهی و در نهایت موفقیت در مقطع بعدی تحصیلی مورد پایش قرار داد.

7- خرید

هر سازمانی برای تولید محصول یا ارایه خدمات، مجبور به خرید مواد اولیه یا خدمات از سایر سازمان‌ها یا به اصلاح ایزو تأمین كنندگان می‌باشد. این تأمین‌كنندگان باید ابتدا ارزیابی شوند سپس هر كالای خریداری شده باید كنترل شده سپس تأیید گردد.

در یك خانواده چه كالا یا خدماتی خریداری می‌شود؟ نان، گوشت، میوه، لباس و... كه جزء كالا محسوب می‌شوند یا تعمیركار لوازم خانگی و معلم خصوصی فرزندان و... كه از نوع خدمات می‌باشند. قبل از خرید ابتدا معیارهایی كه برای شما اهمیت دارند را بنویسید مثلاً كیفیت كالا یا خدمات، قیمت، زمان تحویل آن، مسافت، اعتبار و شهرت و... سپس هر تأمین كننده را براساس پارامترهای تعیین شده امتیاز بدهید و طبیعی است كه كالاهای مصرفی خود را از مراكزی كه امتیاز بیشتری می‌آورند تهیه نمائید.

میزان اهمیت این پارامترها به خانواده بستگی دارد، به طوری كه ممكن است قیمت برای خانواده‌ای از اهمیت بیشتری برخوردار باشد در حالی كه برای دیگری اعتبار و شهرت. بنابر این ممكن است امتیاز یك مغازه سوپر ماركت یا تولیدكننده لبنیات نزد خانواده‌های مختلف، متفاوت باشد.

اكثر محصولات غذایی مشمول استاندارد اجباری موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران بوده و استاندارد هستند ولی بسیاری كالاها وجود دارند كه از اهمیت بالایی برخوردار هستند ولی مشمول استاندارد خاصی هم نیستند. یكی از آنها نان می‌باشد كه متأسفانه در كشور ما توجه چندانی به آن نمی‌شود و از كیفیت مطلوبی برخوردار نیست.

8- اقدامات پیشگیرانه به جای اصلاحی

آیا تاكنون كالایی را خریداری نموده‌اید كه دارای نقص یا عیبی بوده و سازمان تولید كننده آن هم دارای گواهینامه ایزو 9001 باشد؟ سازمانی كه نظام مدیریت كیفیت ایزو 9001 را اجرا نموده است، ممكن است محصول معیوب تولید نماید و حتی آن را به دست مشتری دهد.

اما آن سازمان باید روشی برای تعیین علل ریشه‌ای ایجاد آن و جلوگیری از تكرار آن داشته باشد تا دیگر اتفاق نیفتد و منجر به رضایت مشتری شود. این كالا یا خدمات معیوب را در ایزو اصطلاحاً «عدم انطباق» گویند. این موضوع در مورد خانواده مصداق دارد به طوری كه ممكن است هر كدام از اعضای خانواده فعالیتی را انجام دهند یا خدماتی را كه حاصل خروجی فرایند كاری آنها است ارایه نمایند كه موجب نارضایتی خود یا سایر اعضای خانواده گردد. در این صورت باید آن فعالیت را تحلیل نموده و راهكاری ارایه شود كه دیگر تكرار نگردد و آن عدم انطباق رفع گردد.

به این كار اقدام اصلاحی گویند. اما نكته مهم‌تر آن است كه كاری انجام دهیم كه عدم انطباق به وجود نیاید، به عبارت دیگر به صورت بالقوه باقی بماند و بالفعل نگردد. این كار را اقدام پیشگیرانه گویند. متأسفانه اكثر اقدامات ما اصلاحی می‌باشد تا پیشگیرانه كه موجب ضرر و زیان فراوان می‌گردد. 

اكثر هزینه‌هایی كه خانواده، جامعه و دولت صرف می‌نماید صرف اقدامات اصلاحی می‌شود و به اقدامات پیشگیرانه كمتر بها داده می‌شود. بیشتر مشكلاتی كه در خانواده‌ها پیش می‌آید ناشی از عدم اجرای اقدامات پیشگیرانه است به طوری كه اگر مشكلی قبل از اجرای آن بررسی و مورد تحلیل قرار گیرد هرگز رخ نخواهد داد.

9- شرایط محیط خانواده

محیط خانواده باید تمیز، مرتب و عاری از تنش و آشفتگی باشد. یكی از الزامات ISO 9001 تامین محیط كار متناسب با فعالیت‌های مربوط به فرایند است. این شرایط مثلاً در مورد فرایند تحصیل می‌تواند شامل پاكیزگی و مرتب بودن وسایل داخل خانه، عدم وجود سروصدا و مزاحمت‌های دیگر باشد. از مهم‌ترین شرایط محیطی خانواده می‌توان شادمانی و آرامش در محیط خانواده را نام برد. شكسپیر در این زمینه می‌گوید: «شادمانی در خانه‌ای است كه مهر و محبت در آن مسكن دارد».

اگر بخواهیم استاندارد ایزو را در یك كلمه بیان كنیم ایزو چیزی نیست جز «نظم». در محیط خانواده باید نظم و ترتیب حاكم باشد به طوری كه محل همه وسایل خانه مشخص باشد، تمام اسناد، مدارك، كتاب و... به‌طور منظم بایگانی شده باشند و هنگام استفاده از آنها بتوان به راحتی آنها را پیدا كرد. تمام وسایل اضافی كه در خانه وجود دارد را به داخل انباری بفرستید یا به فروش رسانید. محل قرارگیری كلیه وسایل داخل خانه را تعیین نمائید و به منظور حفظ این نظم و ترتیب به صورت دوره‌ای نظافت نمائید بدین معنی كه مشخص كنید محیط خانه شامل كف اتاق‌ها و آشپزخانه و شیشه و...

هر چند مدت یك بار و توسط چه كسی باید نظافت شود و مهم‌تر از همه آن كه به كلیه اعضای خانواده آموزش دهید تا موجب فرهنگ‌سازی شود. به منظور اطمینان از حفظ نظم و ترتیب در خانه می‌توانید به صورت سرزده بررسی نمائید كه آیا كلیه مدارك و اسناد به راحتی قابل دسترس هستند؟ آیا كلیه لوازم و مواد مصرفی را می‌توان سریع پیدا كرد و آیا این مدارك یا لوازم دارای برچسب شناسایی هستند؟

10- نتیجه

آنچه بیان شد تشریح برخی الزامات استاندارد ISO 9001:2000 و كاربرد آن در خانواده است. بسیاری افراد هستند كه در محیط كاری و شغلی خود موفق هستند اما در محیط خانوادگی خود خیر! بنابر این یكی از حلقه‌های گمشده موفقیت خانواده، نظام مدیریت كیفیت در خانواده است كه بدین منظور راهكارهای زیر توصیه می‌شود:

  • خانواده خود را به عنوان یك سازمان تلقی نمائید كه اعضای خانواده مشتریان شما هستند.
  • نیازهای مشتریان خود كه همان اعضای خانواده هستند را درك نمائید.
  • با كمك اعضای خانواده اهدافی را برای خانواده و اعضای آن برگزینید و برنامه‌ای مكتوب كه شامل فعالیت، مسئولیت هر فرد و زمان اجرای آن باشد تهیه نمائید. این اهداف به صورت كوتاه مدت و بلند مدت باشد.
  • در جهت تأمین منابع مالی لازم تلاش نمائید.
  • بر اجرای فرایندهای كاری توجه نمائید و مرتباً آنها را مورد پایش قرار دهید.
  • بر اقدامات پیشگیرانه به جای اقدامات اصلاحی تمركز نمایید.

 



نظرات() 

تاریخ:شنبه 14 آبان 1390-11:28 ق.ظ

نویسنده :شمسی فیروزیان

مبانی ss

مبانی S5 :

1-1 : شكل گیری S5 :

سیستمی تحت عنوان S5 ، برای اولین بار بعد از جنگ جهانی دوم ، در ژاپن شكل گرفت . ولی ایده اولیه این سیستم ، ژاپنی نمی باشد . ژاپنی ها با الگو برداری از برخی صنایع آمریكایی و اروپایی و پس از توسعه و سیستماتیك نمودن آن، این سیستم را ارایه نمودند.

الگوهای اولیه ای كه مورد استفاده ژاپنی ها قرار گرفت شامل سه دسته از صنایع آمریكایی و اروپایی می باشد . دسته اول صنایعی می باشند كه رعایت بهداشت ،تمیزی ونظم از زیر ساختهای اساسی آن می باشد ،مانند صنایع بهداشتی و دارویی یا صنایع میكروالكترونیك كه عموما نیازمند محیطی تحت عنوان اتاق تمیز یا  "Clean Room" می باشند.

دسته دوم ، سازمانهای خدماتی مانند هتل ها ، سوپر ماركتها ، كتابخانه ها و مراكز تفریحی را در بر می گیرد . در این سازمانها ، مشتری با محیط سازمان تماس مستقیم و نزدیك دارد .حساسیت بالای مشتریان اینگونه از سازمانها به تمیزی ، نظم و سرعت پاسخگویی به  خواسته هایشان ، موجب می شود كه این سازمانها برای بقا و رقابت ناچار باشند كه اصول خاصی را رعایت نمایند .بطور كلی در آمریكا رعایت اینگونه از اصول ( چه اجبار قانونی باشد و چه الزام عرفی و صنفی ) در زمینه هایی كه مرتبط با بهداشت و سلامتی انسانها می باشد،     " خانه داری خوب .. یا "Good House Keeping" نامیده می شود .

دسته سوم، شامل سازمانهای پیشرویی می باشند كه به اهمیت مباحثی مانند انسان - ماشین، انسان –كار و انسان – محیط توجه خاصی نموده و تلاش نموده اند كه ارتباطی منطقی و سالم بین "انسان -  ماشین- كار " پدید آورند .

1-2 : تعریف S5 :

تعریف كوتاه S5 :

S5 سیستمی برای بهینه سازی و آراستگی در محیط كار می باشد .

تعریف كامل S5:

S5 فنی است كه به منظور برقراری و حفظ فضای كیفیتی در یك سازمان به كار گرفته می شود و وجه تهیه آن پنج كلمه ژاپنی : Seiri ،Seiton، Seiso ،Seiketsu، Shitsuke است . معادل مفهومی انگلیسی ، مفهومی – شكلی انگلیسی و معادل فارسی S5 ژاپنی در جدول زیر بیان شده است :

ژاپنی                             مفهومی انگلیسی               مفهومی – شكلی انگلیسی   فارسی

Seiri                             Sort                             Structure                      تفكیك

Seiton                          Organize                      Systematize                  ترتیب

Seiso                           Clean                           Sanitize                        تمیزی

Seiketsu                       Hygine                         Standardize                  تداوم

Shitsuke                       Discipline                     Self-discipline               تعلیم

ابعاد پنجگانه S5 عبارتند از :

1-                  تفتیك و تعمیر (Seiri):جدا كردن اقلام ، اوراق و اطلاعات لازم و كاربردی از غیر آن و دور نمودن غیر لازم ها و غیر كاربردی ها از محیط كار و همچنین تعمیر ، تعویض یا تصحیح معایب و نواقص می باشد .

2-                  ترتیب و تنظیم (Seiton): مرتب كردن اقلام ، اوراق واطلاعات و تعیین جای مناسب برای آنان ، به نحوی كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند .

3-                                   تمیزی (Seiso): پیشگیری از كثیفی و پاكیزه نگه داشتن محیط ، اموال و افراد و حذف یا كنترل آلاینده ها می باشد .

4-                  تداوم و ایمنی (Seiketsu): تداوم ، استانداردسازی و حفظ وضع مطلوب ناشی از اجرای تفتیك ، ترتیب و تمیزی در رعایت ایمنی در كار می باشد.

5-                  تعلیم و انضباط (Shitsuke): آموزش كاربردی مفاهیم S5 به تمامی كاركنان ، جلب مشاركت عمومی و تدوین ،ابلاغ و اجرای مقررات سازمان می باشد .

 

1-3 : اهداف اجرایS 5 :

هدف اصلی S5:

بهسازی فرآیند های سازمان و حذف اتلاف.

 

اهداف تفصیلیS5:


برقراری ایمنی

رسیدن به كارآیی

ارتقائ كیفیت

حذف ضایعات

كاهش خرابی تجهیزات

افزایش بهره وری

ارتقائ روحیه كاركنان

جلب نظر مشتری 


 

1-4: مزایای پیاده سازی S5 :

1-                                   ایجاد یك نظم فرا گیر

2-                                   زمینه سازی برقراری انضباط سازمانی

3-                                   كاهش ابهام در كار

4-                                   زیبا سازی محیط كار

5-                                   بهداشتی شدن محیط كار و رفع آلودگیهای آن

6-                                   ایمن شدن محیط كار و كاهش حوادث وبیماریهای كاری

7-                                   آسان شدن و كم زحمت شدن انجام كار

8-                                   دسترسی آسانتر وراحتتر به اسناد ، قطعات ،ابزارها و سایر لوازم مورد نیاز و جلو گیری از گم شدن آنها

9-                                   كاهش اشتباهات و دوباره كاری ها

10-                                افزایش روحیه كاركنان

11-                                بهبود روابط كاركنان

12-                                كاهش خستگی و آزردگی روانی ناشی از كار

13-                                فراهم شدن شرایط لذت بردن از كار

14-                                كاهش خرابی ماشین آلات

15-                                تثبیت و بهبود كیفیت

16-                                افزایش راندمان و كار آرایی

17-                                كاهش هزینه

18-                                كاهش زمان انجام كارها

19-                                ..........

 

ا-5 : عوامل موثر در اجرای S5 :

عوامل متعددی بر اجرای این سیستم تاثیر می گذارند شدت اثر برخی از این عوامل به حدی است كه اجرا یا عدم اجرای این سیستم منوط به آنهاست . شدت این تاثیر و البته به عوامل و شرایط و ماهیت خاص هر سازمانی است . بطور كلی می توان این عوامل رادر پنج دسته طبقه بندی نمود.

-                                  عوامل برون سازمانی

-                                  عوامل درون سازمانی

-                                  عوامل فردی

-                                  عوامل كاری

-                                  عوامل سیستمی

 

الف – عوامل اثر گذار برون سازمانی :

شامل دو دسته كلی عوامل دور و عوامل نزدیك می باشد .

عوامل دور عبارتند از :

1-                                   فرهنگ ملی

2-                                   فرهنگ مذهبی

3-                                   نظام اقتصادی

4-                                   نظام سیاسی و حقوقی

عوامل نزدیك عبارتند از :

1-                                   خواست و حمایت مشتری

2-                                   خواست و حمایت عرضه كنندگان و تامین كنندگان

3-                                   خواست و حمایت هم پیمانان و سهامداران

4-                                   رقبا و رقابت

 

ب- عوامل اثر گذار درون سازمانی :

1- باور،تعهد و حمایت مدیریت ارشد و هیات مدیره

2- باور ،تعهد و حمایت مدیران میانی و سر پرستان

3- فرهنگ سازمانی

4- توان مالی

5- سابقه و نتیجه پیاده سازی سیستم های نسبتا مشابه

6- تركیب نیروی انسانی

7- رضایت شغلی

8- امنیت تناسب شغلی

9- مشاركت واقعی كاركنان

10- پشتكار ، تسلط ، مقبولیت و اختیارات كافی مجری اصلی سیستم

11-  وجود و تخصیص امكانات لازم برای اجرا و تداوم

12- بكارگیری درست روش های جبران ،تشویق ،تنبیه

13- انعطاف پذیری سازمانی و فرهنگی

 

ج- عوامل اثر گذار فردی :

1- شاختگی یا نظم شخصی

2- تنبلی یا فعال بودن

3- بدبینی یا خوش بینی

4- ریسك پذیری یا ریسك گریزی

5- مسئولیت پذیری یا مسئولیت گریزی

6- روحیه عدم مشاركت یا روحیه كار گروهی

7- آرامش یا مشكل خانوادگی

8- سلامت یا بیماری جسمی و روانی

9- توان علمی و تجربی

10- تطبیق پذیری

11- توان خلاقیت و نو آوری

 

د- عوامل اثر گذار كاری:

1- تولید یا خدماتی بودن كار

2- تكنولوژیك بودن یا غیر تكنولوژیك بودن كار

3- ماهیت تمیز یا آلوده كار

4- ماهیت مشاركت یا انفرادی كار

5- فرآیندی یا واحدی بودن كار

6- پویا یا ثابت بودن كار

7- سطح تخصص و تحصیلات مورد نیاز برای انجام كار

8- ورودی ها یا خروجی های كار

9- خطرناك یا ایمن بودن كار

10- نظم یا بی نظمی ذاتی

11- میزان انعطاف پذیری

 

ه- عوامل اثر گذار سیستمی :

1- ماهیت سیستم (مدیریتی یا فنی)

2- انگیزانندگی

3- نیازمندیهای اجرا و نگهداری (نفر – ساعت موردنیاز – تخصص ها و سطح تحصیلات مورد نیاز – امكانات-...... )

4- طول مدت پیاده سازی و اجرا

5- فراگیری یا محدودیت سیستم

6- نتایج مرتبط با كاركنان ،مدیران ،سازمان

7- سرعت دستیابی به نتایج

8- هزینه پیاده سازی و نگهداری

9- همخوانی با فرهنگ سازمانی

10- نیازهای آموزشی

11- جایگاه این سیستم نزد مدیریت ارشد

12- جایگاه این سیستم در استراتژیها و برنامه های سازمان

 

الف -1: عوامل اثر گذار برون سازمانی : عوامل دور :

عواملی می باشند كه بسیار كلان و عمومی بوده و فراگیری آنها عموما در حد ملی یا فراتر از آن می باشد تاثیراین عوامل عمدتا بصورت نامحسوس یا با واسطه است . این عوامل عبارتند از :

الف -1-1: فرهنگ ملی :

فرهنگ ملی در هر كشوری بیانگر باورها ، رفتارها و كاركردهایی است كه جنبه عمومی دارند و در واقع این امور وجه تمایز مردم یك كشور از مردم سایر كشورها می باشند . به علت ویژگی تكرار پذیری و یكسان بودن آن  در مواقع و مكانهای مختلف برای یك مردم خاص ،می توان فرهنگ ملی را شخصیت ملی یك كشور محسوب تمود اهمیت این امر در این است كه این شخصیت ملی تا حدود زیادی جز شخصیت فردی مردم آن كشور نیز می گردد كه تمام رفتار و باور آنان را تحت كنترل نسبی خود در می آورد . به همین دلیل اگر كار كردن و ارائه كار در بالاترین سطح كیفی و اجرایی و همچنین پذیرش و همراهی با تغییرات مثبت ، جزئی از فرهنگ ملی یك كشور باشد ، مسلما پیاده سازی سیستم S5 كه در بردارنده همین مفاهیم است بسیار امكان پذیرتر وماندگارتر است .

الف – 1- 2: فرهنگ مذهبی :

فرهنگ مذهبی در هر كشوری بیانگر دستورالعمل‌های اخلاقی و عقایدی است كه برگرفته از دین یا ادبیان موجود در آن كشورمی‌باشد. تأثیرگذاری این عامل بستگی به چند عامل دارد، اولاً) میزان باور مذهبی مردم تا چه حدی است؟ ثانیاً) تأثیر این باور در رفتار فردی آنان تا چه میزان است؟ ثالثاً) دیدگاه آن دین خاص راجع به كار، كیفیت كار و رفتار اقتصادی آنان چگونه است؟ همسویی این باورهای دینی با واقعیات دنیای امروز و نیازمندی‌های جامعه و سازمان‌ها، ازعوامل مؤثر بر حسن عملكرد سازمان‌ها خواهد بود. ولی تحجر دینی و دنیاگریزی و محرمات مرتبط با فعالیت‌های سازمان‌های امروزی از موانع كاركرد كامل و مؤثر سازمان‌ها می‌باشد.

الف ـ 1ـ3: نظام اقتصادی:

نظام اقتصادی موجود در یك كشور و حتی نظام اقتصادی عمده موجود در دنیا از عوامل مؤثر در عملكرد مؤثر یك سازمان می‌باشند. پیمان‌های اقتصادی بین‌المللی و منطقه‌ای، متناسب با میزان فراگیری و محتوای این پیمان‌ها می‌توانند سرنوشت اقتصاد یك كشور را تعیین نمایند چه رسد به سرنوشت و عملكرد سازمان‌های ملی یا فراملی موجود در این كشورها در بعد درون كشوری نیز نظام و قوانین اقتصادی مانند میزان نرخ بهره بانك‌ها، میزان مالیات، نحوه تخصیص اعتبارات، قوانین صادرات و واردات، میزان حمایت‌های دولتی، نرخ تورم، میزان رشد اقتصادی و .... از عوامل اساسی و قدرتمند در نحوه عملكرد یك سازمان می‌باشند.

الف ـ 1ـ4: نظام سیاسی و حقوقی:

مبحث قدرت و حاكمیت در یك كشور در قالب نظام سیاسی آن كشور بیان می‌شود. نظام سیاسی اقتصادی یك كشور عموماً رابطه بسیار نزدیك و تأثیرگذاری با هم دارند. جهت‌گیری‌های سیاسی هم در بعد ملی و هم در سطح بین‌المللی علاوه بر اینكه بیانگر جهت‌گیری‌های اقتصادی می‌باشند، بیانگر موضع‌گیری سایركشورها و نحوه ارتباط سیاسی و همكاری اقتصادی آنان خواهد بود. جایگاه مردم، حقوق آنان و حق مالكیت آنان ازجمله مسائل مهم می‌باشد. علاوه بر حقوق داخلی و ملی، حقوق بین‌المللی و جایگاه حقوق خارجیان در كشور نیز از جمله مسائل بسیار حیاتی است كه می‌تواند مشوق سرمایه‌گذاری و حضور خارجیان بوده یا مانع ازحضور و ارتباط آنان گردد.

 

الف ـ 2: عوامل اثرگذار برون سازمانی: عوامل نزدیك:

عواملی می‌باشند كه نسبت به عوامل دور، محدودتر و خاص‌تر بوده و فراگیری آنها نیز كمتر بوده و محیط نزدیك سازمان را در بر می‌گیرند. عموماً تأثیر این عوامل محسوس‌تر و مؤثرتر از عوامل دور می‌باشد. این عوامل عبارتند از:

الف ـ2ـ1: خواست و حمایت مشتری:

انتظارات و حق انتخاب مشتری، از جمله عواملی می‌باشند كه سازمان‌ها را به سوی استفاده از S5 سوق می‌دهند. مشتری نه تنها به طور عمدتاً ناآگاهانه زمینه‌ساز گرایش سازمان‌ها به سوی تغییر می‌گردد، بلكه حتمی می‌تواند جهت، شدت و گاهی نوع تغییر را نیز به طور مستقیم یا غیر مستقیم برای سازمان تعیین نماید. عوامل گوناگونی در چگونگی و شدت تأثیر مشتری اثرگذار می‌باشند كه می‌توان به طور كلی آنها را به دو دسته تقسیم نمود:

1- عوامل مربوط به مشتری : مانند وفاداری و دلبستگی مشتری كه موجب ارائه اطلاعات و پیشنهادات می‌گردد.

2- عوامل مربوط به سازمان: مانند بكارگیری سیستم‌های نظرسنجی و دریافت نظرات، ایده‌ها و خواسته‌ها

الف ـ2ـ2: خواست و حمایت عرضه‌كنندگان و تأمین‌كنندگان:

همانند مشتریان كه از دو بعد متفاوت بر عملكرد سازمان تأثیر می‌گذارند، عرضه‌كنندگان و تأمین‌كنندگان نیز نقشی دوگانه دارند و با توجه به تغییراتی كه در ماهیت ارتباط و همكاری یك سازمان با عرضه‌كنندگان و و تأمین‌كنندگانش پدید آمده، هم سرنوشت و نحوه عملكرد عرضه‌كنندگان و تأمین‌كنندگانش برای سازمان مهم شده وهم سرنوشت و نحوه عملكرد یك سازمان برای عرضه كنندگان و تامین كنندگانش حائز اهمیت فراوان می‌باشد زیرا سرنوشت و نحوه عملكرد همه آنها به طور غیر قابل انكاری به یكدیگر گره خورده است. چگونگی و شدت تأثیر این آیتم نیز همانند آیتم مشتریان شامل دو بعد می‌گردد كه یك بعد آن مربوط به خود سازمان و اهمیتی كه به دریافت نظرات عرضه‌كنندگانش می‌دهد، می‌باشد و بعد دیگر آن مربوط به عرضه‌كنندگان و تأمین‌كنندگان و میزان اهمیتی كه به انتقال دیدگاه‌هایشان و بهسازی سازمان مربوط می‌دهند، است.

الف ـ2ـ3: خواست و حمایت هم‌ پیمانان و سهامداران:

عامل قدرتمند دیگری كه بر نحوه عملكرد یك سازمان تأثیر می‌گذارد، نقش سهامداران آن سازمان و همچنین سایر سازمان‌های هم‌پیمان با آن سازمان می‌باشد. سهامداران، چون سرمایه و درآمد خود را در گرو بقاء و سودآوری مناسب سازمان می‌دانند، نسبت به سرنوشت و نحوه عملكرد آن كاملاً حساس می‌باشند. سایر سازمان‌های هم‌پیمان نیز وجود و توانمندی هر یك از سازمان‌های عضو را، عاملی مؤثر بر وجود و توانمندی آن پیمان و خود می‌دانند.

الف ـ2ـ4: رقبا و رقابت:

افزایش رقابت و اشباع شدن بسیاری از بازارها از جمله واقعیات قابل توجه برای تمامی سازمان‌ها می‌باشد. رقبا تمام توان خویش را بكار گرفته‌اند تا لااقل بتوانند سهم بازار خود را حفظ نمایند و در صورت امكان، سهم سایر سازمان‌ها را كاهش دهند. در این چنین محیط پر رقابتی، سازمان‌ها بقای خود را در یافتن شیوه‌ها و استراتژی‌ها و قابلیت‌های جدید و مؤثرتر می‌بینند. بسیاری از اوقات، تأثیری كه رقبا بر سازمان می‌گذارند تا به اجبار به سوی تحول حركت نماید، بیش از عوامل مثبت می‌باشد.

 

ب ـ عوامل اثرگذار درون سازمانی:

ب ـ1: باور، تعهد و حمایت مدیریت ارشد و هیأت مدیره:

پیاده‌سازی این سیستم و یا سایر سیستم و روش‌ها در درجه نخست مربوط به نظر مدیریت ارشد سازمان و هیأت مدیره، راجع به ضرورت استفاده از این سیستم و ابراز حمایت كامل و واقعی از آن می‌باشد.

ب ـ2: باور، تعهد و حمایت مدیران میانی و سرپرستان:

باور و حمایت مدیر ارشد سازمان از بكارگیری S5 بسیار مهم است ولی اگر این باور و حمایت در سطوح پایین‌تر كه اجرای عملی این سیستم بر عهده آنان است وجود نداشته باشد، اجرای كامل آن بسیار مشكل خواهد شد.

ب ـ3: فرهنگ سازمانی:

فرهنگ و جو سازمانی و چگونگی ماهیت و جهت‌گیری آن در قبال پذیرش تحول نسبتاً گسترده و عمیق ناشی از پیاده‌سازی S5 و آمادگی و قابلیت برای اجرای آن، تأثیر مستقیم و قدرتمندی دارد.

ب ـ4: توان مالی:

پیاده‌سازی این سیستم، مستلزم بهره‌گیری از منابع مالی سازمان می‌باشد. هزینه‌های پیاده‌سازی S5 به دو صورت مستقیم (مربوط به خود S5) و هزینه‌های غیرمستقیم (ناشی از تغییر یا تعطیل سایر سیستم‌های موجود) است.

ب ـ5: سابقه و نتیجه پیاده‌سازی سیستم‌های مشابه:

سابقه و نتیجه پیاده‌سازی سایر سیستم‌های نسبتاً مشابه، و موفقیت‌آمیز بودن یا شكست خورده بودن آن سیستم‌ها و نحوه تأثیرگذاری آنها بر اركان مختلف سازمان، از فاكتورهای مؤثر بر پیاده‌سازی S5 است.

ب ـ6: تركیب نیروی انسانی:

با توجه به اینكه پیاده‌سازی و بكارگیری این سیستم بر عهده كاركنان سازمان است، همچنین تأثیر مستقیم آن نیز شامل حال همین كاركنان خواهد شد، پس چگونگی تركیب این كاركنان حائز اهمیت است.

ب ـ7: رضایت شغلی:

رضایت شغلی كاركنان: هم به عنوان یك متغیر مستقل در پیاده‌سازی این سیستم مؤثر است و هم به عنوان یك متغیر وابسته،‌ از نتایج پیاده‌سازی S5 متأثر می‌گردد. كاركنان به طور طبیعی از كار كردن در یك محیط ایمن، زیبا، تمیز و مرتب، لذت می‌بردند.

ب ـ8: امنیت شغلی و تناسب شغلی:

امنیت شغلی نیز مانند رضایت شغلی، هم به عنوان متغیر مستقل و هم به عنوان متغیر وابسته در پیاده‌سازی این سیستم، تأثیرگذار می‌باشد. در سازمان‌هایی كه به هر دلیل امنیت شغلی كاركنان به مخاطره افتاده است (مانند ادغام شركت‌ها، تعدیل گسترده نیروی انسانی، تغیر زمینه فعالیت و ...) یا كاركنان تصور می‌نمایند كه با مسئله امنیت شغلی مواجه شده‌اند (هر چند كه واقعیت نداشته باشد) پیاده‌سازی این سیستم یا هر سیستم دیگری با كندی انجام خواهد شد.

تناسب شغلی افراد با نیازمندی‌های واقعی سازمان و با علایق و قابلیت‌های كاركنان تأثیر مستقیم در همكاری كاركنان در پیاده‌سازی این سیستم و تداوم كار كاركنان در سازمان دارد.

ب ـ9: مشاركت واقعی كاركنان:

با توجه به اینكه یكی از ابعاد اساسی S5 مربوط به كاركنان می‌باشد لازم است كه كاركنان دارای اختیارات و آزادی عمل واقعی و مناسبی باشند تا بتوانند نقش واقعی خود را ایفا نمایند. مشاركت كاركنان اگر از روی میل و انگیزه كافی نباشد، چندان تأثیری ندارد.

ب ـ10: پشتكار، تسلط، مقبولیت و اختیارات كافی مجری اصلی سیستم:

مجری اصلی این سیستم كه می‌تواند یكی از مدیران ارشد سازمان یا فردی برون سازمانی باشد، از این جهت كه سكاندار امور اجرایی می‌باشد لازم است كه توانمندی‌های فردی و سازمانی بسیار بالایی داشته باشد.

ب ـ11: وجود و تخصیص امكانات لازم برای اجرا و تداوم:

علاوه بر توان مالی، لازم است كه سازمان، قابلیت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری مناسبی نیز دارا باشد و این توانمندی‌ها را نیز در جهت پیاده‌سازی S5 بكار گیرد.

ب ـ12: بكارگیری درست روش‌های جبران، تشویق و تنبیه:

عموماً كاركنان در قبال همكاری و تلاشی كه انجام می‌دهند، انتظار دارند كه سازمان نیز به نحو مطلوبی جبران‌كننده زحمات آنان باشد. این امر یك تبادل معمول بین كاركنان و سازمان می‌باشد. همچنین علاوه بر بحث جبران، نحوه تشویق كاركنان پس از همكاری مناسب یا احتمالاً نحوه تنبیه آنان پس از امتناع آنان از همكاری از عوامل تعیین كننده در كاركرد مناسب یك سازمان می‌باشد.

ب ـ13: انعطاف‌پذیری سازمانی و فرهنگی:

وجود انعطاف‌پذیری در سازمان حتی اگر به صورت محدود نیز باشد، عاملی بالقوه و مثبت در جهت تسهیل در پیاده‌سازی و تداوم S5 خواهد بود. این انعطاف‌پذیری ممكن است در فرهنگ حاكم بر آن سازمان یا حاكم بر گروه‌هایی خاص در آن سازمان باشد. انعطاف‌پذیری فرهنگی نیز عاملی تعیین‌كننده می‌باشد و اهمیت آن كمتر از انعطاف‌پذیری سازمانی نمی‌باشد.

 

ج ـ عوامل اثرگذار فردی:

ج ـ1: شلختگی یا نظم شخصی:

دارا بودن ویژگی‌های فردی كه هم راستا با ویژگی‌ها و نیازمندی‌های این سیستم باشد یك امتیاز مثبت و مؤثر می‌باشد. از جمله این ویژگی‌ها، برخورداری از نظم شخصی است كه نقطه مقابل آن شلختگی می‌باشد.

ج ـ2: تنبلی یا فعال بودن:

داشتن روحیه‌ای فعال موجب انجام بهتر و مناسب‌تر امور كاری و امور مربوط به اجرای این سیستم می‌گردد ولی خصیصه تنبلی مانع انجام هر كار مثبتی می‌گردد.

ج ـ3: بدبینی یا خوش‌بینی:

نگرش افراد نیز در چگونگی كاركرد آنان نقش مهمی دارد. زیرا مبنای انجام عمل، نگرش است. بدبینی موجب امتناع افراد از مشاركت مناسب می‌گردد.

ج ـ4: ریسك‌پذیری یا ریسك‌گریزی:

پیاده‌سازی S5 در واقع دارای مقداری ریسك نیز می‌باشد. زیرا عدم اجرای مناسب آن, كارها را ممكن است بدتر از وضعیت اول نماید. پس روحیه ریسك‌پذیری مدیران و كاركنان عامل مؤثری است.

ج ـ5: مسئولیت‌پذیری یا مسئولیت‌گریزی:

خصیصه مسئولیت‌پذیری نیز در پیاده‌سازی این سیستم كه مسئولیت پیاده‌سازی خود را بر عهده تمامی كاركنان قرار می‌دهد امری لازم است.

ج ـ6: روحیه عدم مشاركت یا روحیه كار گروهی:

با توجه به اینكه اجرای این سیستم مستلزم مشاركت همه جانبه و واقعی تمامی كاركنان در قالب تیم‌ها و گروه‌ها می‌باشد، پس دارا بودن روحیه كار گروهی، از ضروریات است.

 

 

ج ـ7: آرامش یا مشكل خانوادگی:

كاركنانی كه مشكل خانوادگی دارند، تمركز، توجه و انگیزه كافی برای همكاری و انجام درست كارها ندارند. آرامش خانوادگی كاركنان نیز از عوامل مؤثر و مثبت بر نحوه عملكردشان است.

ج ـ8: سلامت یا بیماری جسمی و روانی:

سلامت و تعادل جسمی و روانی، عاملی مهم در همكاری مؤثر و آگاهانه كاركنان در پیاده‌سازی هر سیستم و روشی است.

ج ـ9: توان علمی و تجربی:

قابلیت علمی، سطح آموخته‌ها و دانش كاركنان، از عوامل تعیین‌كننده می‌باشد. گاهی سطح علمی بالای كاركنان نسبت به مجری و راهبر این سیستم، موجب غرور این كاركنان و امتنای آنان از همكاری می‌شود. همچنین سابقه كار و اندوخته‌های حاصل از كار عملی متناسب با نوع آن تجربه، تأثیرگذار است. جلب همكاری كاركنان با سابقه‌ای كه به شیوه نادرست انجام كار، عادت كرده‌اند، چندان ساده نیست.

ج ـ10: تطبیق‌پذیری:

توان شخصیتی كارگران برای سازگار نمودن خود با تغییرات مستمری كه در سازمان به وقوع می‌پیوندد از توانایی‌های كاملاً مثبت می‌باشد.

ج ـ11: توان خلاقیت و نوآوری:

علاوه بر توان علمی و تجربی كاركنان، عاملی كه هم اكنون از اهمیتی حتی بیشتر از آن دو عامل برخوردار است، قابلیت آنان برای ارائه و استفاده از ایده‌ها و روش‌های ابتكاری می‌باشد. این امر هم بر غنای این سیستم و هر سیستم دیگری می‌افزاید و هم موجب خودجوشی در پیاده‌سازی، اصلاح و تكامل این سیستم می‌گردد.



نظرات() 

تاریخ:شنبه 14 آبان 1390-11:26 ق.ظ

نویسنده :شمسی فیروزیان

کایزن

کایزن ، روح کیفیت ژاپنی  Kaizen

  کلاً چیزی که از مطالعه روشهای مدیریتی ژاپنی ها نصیبم شده این است که واقعا خیلی ساده به مسائل نگاه میکنند و میتوانند به راحتی عمق مسئله را ریشه یابی کنند. اکثر ما به قدری مسائل را پیچیده می کنیم که واقعاً خود مسئله را گم می کنیم. نگاه ساده ولی عمیق به مسئله میتواند کلید حل بسیاری از مشکلات جاری باشد.

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر. بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران ، کارکنان و کارگران را در بر میگیرد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی ، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوما بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه ، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. یاد فرمایش پیامبر اکرم (ص) افتادم که فرموده اند "مسلمانی که دو روزش برابر باشد مغبون است". چنین فرمایشی در آن زمان واقعا دلیل بر سطح فکر بالای پیغمبرمان دارد. ای کاش واقعا مسلمان بودیم و بدون آنکه دینمان را بشناسیم اسم مسلمانی را یدک نمیکشیدیم. پس از جنگ جهانی دوم بیشتر شرکتهای ژاپنی ناچار بودند که فعالیت خود را از صفر شروع کنند. مدیران و کارگران ژاپنی هر روز به مقابله با مشکلات جدیدی می رفتند و هر روز نیز پیشرفتهای جدیدی عایدشان می شد. خلاصه اینکه ادامه فعالیت شرکتها به پیشرفت بی پایانشان بستگی داشت و بدینسان کایزن به روش زندگی ژاپنی ها تبدیل شد. برای اینکه شرایط آن زمان ژاپن را باور کنید مثالی می زنم. در اولین سالهای پس از شکست ژاپن در جنگ جهانی دوم آقای کاراتسو مشاور فنی ماتسوشیتا (همان شرکت مالک نامهای تجاری پاناسونیک و ناسیونال) به عنوان مهندس جوان کنترل کیفیت در شرکت تلگرام و تلفن ژاپن بکار اشتغال داشت نقل کرده است که :  در آن زمان هر وقت  می خواستم به کسی تلفن کنم حتما شماره اشتباه می افتاد. آجودان شرکت مک آرتور با مشاهده وضعیت نابسامان این شرکت ژاپنی تعدادی از کارشناسان کنترل کیفیت وسترن الکتریک آمریکا را برای برطرف کردن مشکلات این شرکت به ژاپن دعوت کرد. کارشناسان آمریکایی به مدیریت شرکت ما گفتند که تنها راه حل بکارگیری کنترل کیفیت است. ما با غرور به آمریکایی ها گفتیم که ما شیوه ژاپنی کنترل کیفیت را در این شرکت اعمال می کنیم. ولی وقتی آنها از ما خواستند تا برگه های کنترل کیفیت را نشان دهیم ما حتی نمیدانستیم برگه کنترل کیفیت چیست ...

با این اعتراف عاجزانه بود که تلاش برای بهبود شیوه های کنترل کیفیت ژاپن در اواخر دهه 1940 آغاز شد. نمونه این تلاش ایجاد کمیته فرعی کنترل کیفیت در اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن بود. تقریبا در همین زمان اتحادیه استانداردهای ژاپن سمینارهایی در زمینه کنترل کیفیت آماری بر پا کرد. در ژوئیه 1950 از دکتر دمینگ دعوت شد تا برای تدریس کنترل کیفیت آماری در یک سمینار هشت روزه که از سوی همین اتحادیه برپا شده بود به ژاپن سفر کند (دکتر دمینگ مشهور است به کسی که کیفیت را به ژاپنی ها آموخت). پروفسور دمینگ در دهه 1950 چند بار از ژاپن بازدید کرد و در خلال یکی از همین بازدیدها بود که پیش بینی مشهور خود را مبنی بر اینکه ژاپن به زودی سیل تولیدات دارای کیفیت مرغوب را به بازارهای جهان سرازیر خواهد کرد عنوان نمود. دمینگ در عین حال چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت حهت بهبود مداوم محسوب میشود را در ژاپن ارائه نمود. که به P.D.C.Aهم مشهور است. به معنای: طراحی- اقدام به پیاده سازی-  کنترل نتیجه با آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. و این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند. در ژوئیه 1954 اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن از پروفسور جوران برای سخنرانی در سمینار مدیریت کیفیت دعوت کرد. این اولین باری بود که موضوع کنترل کیفیت از بعد مدیریت فراگیر مطرح می شد. در نوامبر 1960 اولین ماه کیفیت ملی برگزار شد. در همین سال بود که پرچم ها و علائم کیفیت رسماً مورد استفاده قرار گرفت. سخنرانی پروفسور جوران در سال 1954 جنبه دیگری از کنترل کیفیت را مطرح ساخت : کنترل کیفیت از دیدگاه مدیریت. در حال حاضر کیفیت به عنوان یکی از ابزارهای تمام عیار مدیریت در آمده و تمامی کارکنان شرکت را در بر می گیرد و با استانداردسازی توسط سازمان ایزو و انتشار استانداردهای سری ISO 9000 توسط کمیته فنی 176 اینک یکی از اصلی ترین ابزارهای مدیریت برای کنترل و ارتقاء سازمانی است.

به قول یکی از مدیران ژاپنی که در جلسه هیئت مدیره گفته بود: آقایان وظیفه ما اعمال مدیریت برای ایجاد تغییر است. در صورت عدم موفقیت باید مدیریت را تغییر دهیم.

كایزن چیست ؟

كایزن تركیبی دو كلمه ای از یك مفهوم ژاپنی است كه تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع كایزن بر این فلسفه استوار است كه برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلكه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنكه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI ZEN = KAIZEN

بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشاركت كاركنان

در نگاه كایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

1- كلیه فعالیت هایی كه هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی كنند (Muda ) باید حذف شوند .

2- فعالیت هایی كه به شكلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یكدیگر تلفیق شوند.

3- آن دسته از فعالیت هایی كه برای تكمیل و بهبود سطح كیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حركت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات كارگاه آموزشی گمبا كایزن ( كایزن عملی ) را تشكیل می دهد.

مدیریت و كایزن

اگر بخواهیم وظایف مدیران را برشمریم، به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت میرسیم كه بسیاری از آنها در چارچوبهایی قابل دسته بندی است . دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق كرده اند كه مهمترین كاربرد آنها، دسته بندی یا طبقه بندی این وظایف است. یكی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است كه اهم وظایف مدیران را این گونه بر می شمارد:

1 هدایت و رهبری

2 سازماندهی

3 برنامه ریزی

4 نظارت و كنترل

5 هماهنگی

گرچه نظریات دیگری نیز در این حوزه وجود دارد ، اما نظریه فایول با توجه به لحاظ كردن و در عین حال نقد اصولی دیدگاههای تیلور ، تا كنون به عنوان یكی از معتبرترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. چنانچه فارغ از سایر دیدگاههایی كه در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم، می خواهیم از دیدگاه كایزنی این اصول را بازبینی كنیم. از نگاه كایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی تقسیم بندی می شود كه در نمودار زیر مشاهده می كنید. لازم به یادآوری است كه در این جا منظور از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی كه در سازمان مسئولیت انجام كاری را دارد، مدیر یا به تعبیری دیگر اداره كننده آن كار فرض می شود.

( هنری فایول ( 1925-1821 ) مهندس معدن كه بعدها در حرفه مدیریت ادامه كار داد و نظریات خود را در این زمینه در دهه هفتاد عمر خود منتشر كرد و مورد استقبال علوم مدیریت قرار گرفت. برای اطلاع بیشتر از نظریات مدیریتی به كتاب تئوریهای سازمان و مدیریت نوشته آقای دكتر رحمان سرشت نشر موسسه فرهنگی انتشاراتی فرهنگی فن و هنر ، چاپ اول 1377 مراجعه كنید. )

مدل مدیریت كایزنی

 

همان طور كه ملاحظه می كنید، هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین تر سازمان می آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظایفی كه جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می شود. آنچه از این نمودار می فهمیم این است كه مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را كه جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار كنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می شود؟ مدیری كه بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی كه قبلا می بایست توسط كارشناسان انجام شود می گذرد، هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بیاندیشد.

بنابر این از نگاه كایزن، كاركنان یك سازمان همواره باید به فكر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از این نهضت در نمودار بالا منعكس شده است.

مدیریت تیلوری كه نمود آن را در دیدگاه های فایول نیز ملاحظه می كنیم ، بر سازماندهی سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی بیشترین تاكید را دارد. در این نظام مدیریت، معمولا ارتباط سازمانی به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پایین تعریف می شود. در سازمان سطوح مدیریتی عمودی و تقسیم كار افقی وجود دارد كه در نمودار زیر شمایی از آن را ملاحظه می كنید.

اصول دمینگ 3

دكتر دمینگ كه نظریاتش در دهه 1950 میلادی چندان مورد توجه آمریكایی ها واقع نشد، در كشور ژاپن به گرمی پذیرفته و به تدریج راهبردهای پیشنهادی وی برای بهبود كیفیت كالاهای ژاپنی، این كشور را به یكی از كشورهای پیشرفته و برتر اقتصاد جهانی تبدیل نمود. اصول مورد نظر دمینگ در چرخه معروف وی به صورت زیر قابل نمایش است.

نكته قابل ذكر در این چرخه آن است كه وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز می شود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشكار می گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیت های انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه می باید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه كاملا راضی كننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.

نكته دیگر این كه جهت اجرای چرخه دمینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجددا به برنامه ریزی ختم می شود. به این معنی كه اگر برنامه ای تنظیم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشكلاتی در اجرا روبرو شد باید در فكر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح كار اجرایی بدون فوت وقت انجام دهیم. سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نكته در این است كه اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشكل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف كنیم بلكه باید به دنبال علل عدم ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای بهبود سازمان را در نیمه راه رها كنیم اصل برنامه زیر سوال می رود. به عبارتی این سوال مطرح می شود كه اساسا چرا دست به تغییر و بهبود وضعیت موجود زدیم.

 

مراحل چهار گانه بالا به ترتیبی كه ملاحظه می كنید، مبنای تفكر ژاپنی ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذكر است كه چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می شود.

مراحل اجرای كایزن عملی

برای اجرای بهبود بهره وری با رویكرد كایزن عملی مراحل زیر پیش بینی شده است كه در این كارگاه پنج روزه به تفصیل تشریح می شوند و شركت كنندگان در دوره ، به طور عملی نیز آن را تمرین خواهند نمود :

1- ناحیه نمونه را انتخاب كنید .

2- گروه بهبود ( تیم كایزن ) را ایجاد و سازمان دهی كنید .

3- داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با كمك اعضای گروه گرد آوری كنید .

4- اعضای شركت كننده را در كارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا كنید .

5- نظام آراستگی ( 5 ت ) را آغاز كنید .

6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه كنید .

7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از كار گروهی بدست آورید .

8- راه حل هایی را كه عملی ترند انتخاب كنید .

9- هر نوع تغییر فیزیكی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .

10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .

11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همكارانتان برسانید .

12- نتایج به دست آمده را ارزیابی كنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .

13- به سراغ مشكل بعدی بروید

اصول بیست گانه مدیریت در كایزن

1- نگویید چرا این كار انجام نمی شود. فكر كنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.

2- در مورد مشكل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.

3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید كه همیشه راه بهتری هم وجود دارد.

4- اگر مرتكب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.

5- برای تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بكار شوید.

6- برای پی بردن به ریشه مشكلات 5 بار بپرسید چرا؟

7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نكنید از دفتر كار خود مشكلات محیط را حل كنید.

8- همیشه برای حل مشكل از داده و اطلاعات كمی و به روز استفاده كنید.

9- برای حل مشكل بلافاصله به دنبال هزینه كردن نباشید. بلكه از خرد خود استفاده كنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همكارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده كنید.

10- هیچ وقت جزئیات و نكات ریز مسئله را فراموش نكنید. ریشه بسیاری از مشكلات بزرگ همین نكات ریز است.

11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و كلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

12- برای حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نكنید.

13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نكنید.

14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

15- ارتباط یك طرفه دستوری از بالا به پایین مشكلات سازمان را پیچیده تر میكند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شكوفا شدن آنها استفاده كنید.

17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید كه برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می كنند.

18- فراموش نكنید كه 5 ت ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با كیفیت است.

19- بر اساس الگوهای كار گروهی ، مسائل محیط كارتان را حل كنید.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این كار خسته نشوید.

ساختار سلسله مراتبی تصمیم در سازمان

تیلور با تقسیم وظایف و تخصصی كردن فعالیت های یك سازمان ضمن این كه به شیوه ای نظام مند سازمان را قابل اداره می كند، اما در شرایط رقابتی امروز جهان كه مشتری حرف اول را در تعیین نوع و كیفیت خدمات مورد نظر می زند دیگر پاسخگو نیست. امروز مشتریان سازمان هایی كه خدمات عمومی تولید می كنند، انتظارات دیگری دارند آنها به دنبال خدماتی می گردند كه دارای سه ویژگی زیر باشد:

1 ارزانتر از عرضه كنندگان خصوصی

2 در مدت زمانی سریعتر از بخش خصوصی

3 با كیفیتی كه مطلوب اوست

در چنین شرایطی پاسخگویی به نیاز مشتری و انجام تغییرات متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمان هایی بر می آید كه با شیوه های نوین مدیریت و سازماندهی آشنایی دارند. سازمان هایی كه همچنان با نظام دیوان سالاری اداره می شوند، نسبت به تغییر و نیاز بازار حساسیتی ندارند و بسیار كند عمل می كنند. مشتری در این سازمان معمولا حق انتخاب ندارد. به طور خلاصه این سازمان ها با مشكلاتی روبرویند كه در زیر به آن اشاره می كنیم:

سازمان های سلسله مراتبی با ایجاد دپارتمان های مختلف و لایه های متعدد مدیریتی ،عملا دیوارهای نامرئی در بین كاركنان خود ایجاد می كنند. در این سازمان ها ایستگاههای متعدد كار وجود دارد كه برخی از آنها خود به گلوگاه تبدیل می شوند. هر كس مسئول كار خود است و از فعالیت همكاران خود اطلاعی ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به كندی صورت می گیرد. باین ترتیب اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری در لایه های متعدد سازمانی ضمن آنكه دیر به دست مدیر می رسد، به دلیل پالایش های مصلحتی از دقت و روایی هم برخوردار نیست. در بهترین حالت این اطلاعات دیگر به روز نیستند و برای تصمیم گیری از كمترین ارزش ممكن برخوردارند.

در این سازمان ها چه باید كرد كه پاسخگوی نیاز مشتری باشیم. آیا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبی و ایجاد ساختارهای جدید به سرعت امكان پذیر است؟ تجربه اجرای تكنیك های تغییر از بالا و اجرای یكباره در سراسر سازمان خلاف این امر را ثابت می كند. فرهنگ سازمانی حاكم بر بسیاری از سازمان های كنونی اجازه تغییرات بنیادین را به هیچ وجه نمی دهد. از سوی دیگر دوره مدیریت در سازمان های ما كوتاه است و مدیران ما انتظار دارند در زمان معقولی، به نتایج ملموسی دست پیدا كنند. چه باید كرد؟ راز موفقیت را باید در رویكرد های بهبود كه در زیر به آن اشاره می كنیم جستجو كرد.

مودا چیست ؟

مودا از نگاه ژاپنی ها به هر فعالیتی اطلاق می شود كه برای سازمان ها ایجاد هزینه می كند، اما ارزش افزوده ای تولید نمی كند . به عبارتی مودا مجموعه فعالیت هایی است كه از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت ها ندارد.حال برای آنكه با این بحث بیشتر آشنا شویم به ذكر ویژگی های آن می پردازیم : آقای تایی چی اوهنو معاون تولید شركت تویوتا موتورز كه بعدها به نظریه پرداز نظریه تفكر ناب تبدیل شد، مودا را به 7 دسته زیر تقسیم بندی می كند:

1- مودای تولید بیش از نیاز بازار

2- مودای انتظار و تاخیر

3- مودای حمل و نقل

4- مودای حركت های اضافی

5- مودای انبارش

6- مودای ایراد در فرآیند

7- مودای تولید ضایعات و دوباره كاری

گرچه این اصول در صنعت خودروسازی پایه گذاری شد اما مصداقهای آن در بخش های دیگر و ازجمله خدمات نیز وحود دارد. به عنوان مثال كلیه فعالیت هایی كه برای صدور یك فقره گواهی نامه پایان دوره آموزشی یا مجوز احداث یك واحد صنعتی و یا معدنی انجام می شود، از نگاه عرضه كننده خدمات ( سازمان یا اداره دولتی ) لازم و اجتناب ناپذیر است، اما از نگاه مصرف كننده نهایی تنها چیزی كه اهمیت دارد، برگه گواهی نامه یا مجوز است كه در پایان این فعالیت ها صادر می شود . بنابر این اگر بخواهیم از نگاه مشتری به مسائلمان بنگریم، بسیاری از فعالیت هایی كه انجام می دهیم مودا هستند. مطالعات و بررسی هایی كه در شركتهای برتر دنیا انجام گرفته است نشان می دهد كه در این شركتها تنها یك فعالیت از 200 فعالیت آنها تولید ارزش افزوده می كند و مابقی هزینه به سازمان و نهایتا به مشتری تحمیل می كند.

‌اجرای نظام آراستگی(5S)

تعاریف :

5S كه از این به بعد به آن 5 ت اطلاق می كنیم ، پنج حرف اول كلمات زیر است :

تشخیص : به معنی جدا كردن آنچه ضروری است از غیر ضروری ها Seiri

ترتیب : سر و سامان دادن به آنچه كه به عنوان ضروری باقی می ماند Seiton

تنظیف(تمیز) : پاكسازی و تمیز كردن محل و كلیه اشیا و لوازم مورد نیاز Seiso

تنظیم : استاندارد كردن و رویه مند كردن اقداماتی كه فوقا شرح داده شد Seiketsu

تكلیف : ایجاد بسترها و سازوكارهای لازم برای رعایت همگانی این استانداردها Shitsuke

5ت‌مصداق بارز احادیث‌اولیای خداست كه می فرمایند " النظافه من الایمان "‌ و " اوصیكم بالتقوی الله و نظم امركم "‌ .

مراحل پیاده سازی :

1- بسترسازی و فراهم كردن زمینه های فرهنگی لازم

2- سازماندهی و آغاز رسمی نهضت توسط مدیریت ارشد

3- پاكسازی عمومی

4- آغاز فرآیند تشخیص و تفكیك ضروری از غیر ضروری

5- انجام وظایف روزانه تشخیص ، ترتیب و تنظیف

6- ممیزی دوره ای 5 ت

نهضت برچسب قرمز

گام اول در اجرای نظام آراستگی تفكیك اقلام ضروری از غیر ضروری است . برای انجام این كار از ابزاری به نام برچسب قرمز استفاده می كنیم كه معمولا از پوشه های مستعمل تهیه می شود. در این مرحله اعضای كارگروه برچسبهای لازم را تهیه و بر روی اقلام غیر ضروری نصب می كنند . نمونه ای از این برچسب را در زیر ملاحظه می كنید :

همان گونه كه ملاحظه می كنید این برچسب در اندازه هایی تقریبا با مقیاس بالا ( بسته به ابعاد قلم كالا یا قطعه ای كه برچسب بر آن نصب است ) ایجاد می شود. در ردیف نخست نام و نام خانوادگی نصب كننده برچسب و در ردیف دوم تاریخ نصب آن درج می شود. شماره سریال شماره ساده ای كه نشان دهنده تعداد برچسب های نصب شده در مدت اجرای كارگاه آموزشی است . البته این حركت بعد از برگزاری كارگاه پنج روزه به عنوان یكی از وظایف اصلی كار گروه دنبال و در مستندات مربوطه ضبط میشود.

در قدم بعدی ( ترتیب ) آنچه به عنوان ضروری تشخیص داده شده است . سامان دهی و منظم می شود . برای این كار تمامی اعضای كارگروه بسیج می شوند و پس از تعیین تكلیف اقلام نسبت به ایجاد قید و بست تعمیر یا تعویض تجهیزات و ابزارهای معیوب و بالاخره تعیین جای مناسب برای استقرار وسایل و سایر اقدامات لازم برای سامان دهی انجام می گیرد.

گام بعدی ( تنظیف ) مربوط به تمیز كردن اقلام و مداركی است كه به تشخیص گروه ضروری تشخیص داده شده و محل مناسب استقرار آن نیز با برچسب و استفاده از الگوهای علمی نگهداری ( مانند سامانه FIFO در انبار) نشانه گذلری با استفاده از رنگ و علائم تعیین شد اكنون باید به نظافت و پاكسازی محیط نمونه و محل استقرار این اقلام اقدام كنیم. پاكسازی با همكاری كلیه اعضای كارگروه و به منظور ایجاد فضای مناسب برای ایجاد فرهنگ كار گروهی صورت می گیرد. لذا سپردن این فعالیت به دیگران مجاز نیست . اجرای مراحل استاندارد سازی و ممیزی نظام آراستگی به زمان بیشتری نیاز دارد كه موضوع آموزشی جداگانه خواهد بود



نظرات() 

تاریخ:شنبه 14 آبان 1390-11:26 ق.ظ

نویسنده :شمسی فیروزیان

مدل کانو

مدل كانو (KANO): چگونه زمینه رضایت‌مندی مشتری خود را فراهم كنید.

چه نوع تولیدات و سرویس‌هایی موجب بدست آوردن سطح بالایی از رضایت مشتری می‌شود؟

كدام شكل از تولید بیشترین نسبت رضایت‌مندی را فراهم می‌كند و چه نشانی بطور مطلق باید در معرض دید مشتری باشد؟ تقریباً تابحال به رضایت‌مندی مشتری به عنوان یك ساختار تك بعدی نگاه شده است، بیشترین ملاحظات به كیفیت تولید و رضایت‌مندی مشتری بوده است و بالعكس.

اما صورت عمل دادن به تقاضاهای خاص و منحصربفرد در تولید ضرورتاً تا حد زیادی دلالت بر سطح بالای رضایت‌مندی مشتری ندارد. همچنین نوع تقاضا، كیفیت مورد توجه در تولید و رضایت‌مندی مشتری را نیز معین می‌كند. بخشی از رضایت‌مندی مشتری در مدل كانو و اسلوب‌شناسی در زمینه اجزای تولیدات و نحوه سرویس‌دهی و تأثیرات آن بر رضایت‌مندی مشتری تعریف شده است. همچنین مؤلفات و نویسندگان اشاره بر این نكته دارند كه چقدر نتایج یك بررسی جامع قابل تفسیرات و چه طور و تا چه اندازه نتیجه‌گیری‌ها می‌تواند طراحی و مورد استفاده در نحوه مدیریت رضایت‌مندی مشتری شود.

رضایت‌مندی مشتری در مدل كانو

كانو در مدلش (1984) 3 نوع از نیازهای تولید را كه بر رضایت‌مندی مشتری تأثیرگذار هستند را رده‌بندی كرد و سه روش متفاوت را نیز در جهت كسب رضایت‌مندی مشتری ارائه نمود.

نیازهای الزامی:

اگز این نیازها صورت عمل به خود نگیرد تا حدود زیادی موجبات نارضایتی مشتری را فراهم خواهد كرد. به عبارت دیگر، مشتری این نیازها را برای واگذار كردن می‌پذیرد و تكمیل كردن این نیازها موجب افزایش رضایت‌مندی نمی‌شود. نیازهای الزامی، ملاك اصلی تولید هستند. صورت عمل به نیازهای الزامی تنها منجر به میان «عدم نارضایتی» نخواهد شد. مشتری به نیازهای ضروری و الزامی به عنوان یك پیش نیاز و شرط قبلی توجه می‌نماید، او آنها را برای واگذار كردن می‌پذیرد و بنابراین بطور واضح و روشن آنها را تقاضا نمی‌كند. نیازهای الزامی به عنوان یك عامل قطعی رقابتی در نظر گرفته می‌شود، و اگر آنها به اجرا در نیایند، مشتری به هیچ وجه به آن تولیدات علاقه‌مند نخواهد شد و جذب آن تولید نمی‌شو.

نیازهای تك بعدی:

با توجه به این تقاضاها، رضایت‌مندی مشتری، نسبت سطح اجرایی است. حد اعلای سطح اجرایی و حد اعلای رضایت‌مندی مشتری از اجرا تكمیل نیازها و بالعكس مورد توجه قرار می‌گیرد. نیازهای تك بعدی معمولاً بطور واضح توسط مشتری درخواست می‌شود.

نیازها و تقاضاهای جذاب:

این نیازها ملاك تولید هستند كه بیشتری تأثیر را بر چگونگی رضایت یك مشتری از یك تولید می‌گذارند. نیازهای جذاب بطور واضح و روشن نه توسط مشتری بیان می‌شوند و نه مورد تقاضای آنها واقع می‌شود. صورت عمل دادن به این نیازها منجر به بیشترین نسبت رضایت‌مندی می‌شود. اگر آنها با این عوامل برخورد نكنند هیچ عدم رضایتی بوجود نمی‌آید.

مزیت‌های طبقه‌بندی نیازهای مشتری توسط روش بسیار روشن كانو (KANO) بیان شده است:

—   حق تقدم‌هایی برای پیشرفت و توسعه تولید. برای مثال، سرمایه‌گذاری جهت پیشرفت در نیازهای الزامی خیلی مفید نمی‌باشد چون تقریباً در یك سطحی از رضایت‌مندی قرار دارند بلكه بهتر است تا در بخش نیازهای تك بعدی یا نیازهای جذاب كه بیشترین تأثیر را در كیفیت تولید و جذب مشتری دارند سرمایه‌گذاری كنیم.

—   درك بهتر از نیازهای تولید: ملاك تولید كه می‌تواند بیشترین تأثیر را بر رضایت‌مندی مشتری داشته باشد را باید مشخص نمود. طبقه‌بندی نیازهای تولید به نیازهای الزامی، تك بعدی و جذاب می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد تا بر بخشهایی از تولید تمركز یابد.

—   رضایت‌مشتری در مدل كانو می‌تواند بطور مطلوب با چگونگی گسترش عملیات تركیب شود. یك پیش نیاز یا شرط قبلی نیازهای مشتری را طبق حق تقدم و سلسله مراتب‌هایشان مشخص می‌كند مكدل كانو مورد استفاده واقع می‌شود تا اشكالی از تولیدات خاص و منحصربفرد را جهت رضایت‌مندی مشتری ایجاد كند و بنابراین آن پیش نیازهایی را در حد مطلوب جهت پیشرفت در فعالیت‌های موردنظر بوجود می‌آورد.

—   روش كانو كمك با ارزشی در موقعیت‌های معاوضه و مبادله در مرحله پیشرفت تولید ایجاد می‌كند. اگر دو تقاضای تولید نتواند بطور همزمان با هم برخورد داشته باشند به دلایل مالی و تكنیكی می‌باشد، این معیار و مقیاس می‌تواند مشخص كننده بیشترین تأثیر بر رضایت‌مندی مشتری باشد.

—   نیازهای الزامی، تك بعدی و جذاب به عنوان یك قائده و قانون در بخش‌هایی كه مشتریان متفاوتی دارند قابل پیش‌بینی هستند. از این نقطه شروع، راه‌حل‌هایی ویژه‌ای برای حل مشكلات مشتریان سفارشی وجود دارد كه از آن جمله می‌توان ارائه گارانتی برای محصول ارائه شده را نام برد كه همین امر باعث بالا رفتن سطح رضایت‌مندی مشتری در بخش‌های مختلف می‌شود.

—   پیدا كردن و تكمیل كردن نیازهای جذاب و قابل توجه دامنه گسترده‌ای از تفاوت‌ها را ایجاد می‌كند. یك محصول می‌تواند به طور انحصاری موجب رغبت و لذت مشتری از نیازهای الزامی، تك بعدی شود و همین علاقه‌مندی به این نیازها قابل تغییر نیز می‌شوند. (Hinierhuber/ Aichner/ Lobenwein 1994).

در پیرو این مطالب ما توضیح خواهیم داد كه چگونه نیازهای تولید می‌تواند توسط پرسشنامه طبقه‌بندی شوند. صنعت اسكی (ski) در جایی كه بیش از 1500 مشتری دارد مورد مصاحبه قرار می‌گیرند و نشان داده می‌شود كه چگونه نیاز به یك محصول معین می‌شود، چگونه یك پرسشنامه ساخته می‌شود، چگونه نتایج ارزیابی و تفسیر می‌شوند و چگونه از آنها برای پیشرفت و توسعه محصول و یا تولید استفاده می‌شود.

مرحله اول: شناسایی تقاضاها برای محصول «پا توكفش دیگران كردن»

نقطه شروع برای ساختن پرسشنامه كانو (Kano) تعیین نیازمندیها و تقاضاهای محصول در تحقیقات آزمایشی بود. Griffin/ tlauser در سال 1993 دریافتند كه تنها 20 تا 30 مصاحبه‌ای كه از مشتریان در بخش‌های یكسان انجام شده بود كفایت می‌كرد كه به طور تخمینی 90 تا 95 درصد همه تقاضاهای ممكن یك محصول را شناسایی كند. بسیاری از مؤسسه‌های تحقیق بازاری تمركز خود را بر روی مصاحبه‌های گروهی قرار دارند و از آنها جهت تعیین تقاضاهای مورد نیاز محصول استفاده كردند، فرض كنید كه گروههایی كه دارای تأثیرات حركتی یا جنبشی هستند قادر به كشف تعداد زیاد و گوناگونی از مشتریان شوند. هزینه‌ها را كه مقایسه می‌كنید، بنظر می‌رسد كه مصاحبه‌های خاص و ویژه‌ بسیار مساعد و مطلوب می‌باشند. مصاحبه‌های مشتریان برای ثبت تقاضاها و مسائل و مشكلات آنها قابل رؤیت و همچنین بسیار مفید می‌باشد، اما وقتی تحقیقات دارای یك پتانسیل جدید و تقاضاها برای محصول قدیمی باشند، معمولاً مصاحبه‌ها برای رفع این نیازها كافی نمی‌باشند. بخصوص وقتی تقاضاهای جاذب و قابل توجه از سوی مشتریان بیان نشده باشد، چرا كه ممكن است اینها همان اشكالی از تقاضا باشند كه مشتری انتظار آن را نداشته است.

- تجزیه و تحلیل مسائل و مشكلات مشتری بجای میل و درخواست مشتری

اگر مشتریان تنها درباره میل و درخواستشان بپرسند و انگیزه‌های خریداری آنها در یك حالت آزمایشی قرار گیرد، معمولاً نتایج ناامید كننده و دلسرد كننده خواهد بود. انتظارات ذكر شده برای محصول توسط مشتری تنها رأس یك توده غیرشناور می‌باشند. بسیار ضروری بنظر می‌رسد تا از مسائل و مشكلات پنهان مانده اطلاع پیدا كنیم و از نیازها مطمئن شویم. با تجزیه و تحلیل جزئیات و با توجه به شرایط كاربری و محیط اطراف آن محصول و با بدست آوردن اطلاعات ساختاری و نحوه گسترش و توسعه محصول می‌توان مشكلات بوجود آمده را حل نمود. در زیر 4 سؤال وجود دارد كه به تحقیقات ما در مورد مشكلات و مسائل مشتری كمك می‌كند (Shiba/ Graham/ walden1993:)

1- كدام شركت‌ها ایجاد مشتری می‌كنند وقتی كه از محصول مثلاً x استفاده می‌كنند؟

2- كدام مشكلات/ معایب/ و شكایات از سوی مشتری بیان می‌شود وقتی كه از محصول x استفاده می‌كنید؟

3- كدام ملاك باعث جلب مشتری می‌شود وقتی كه محصول x را خریداری می‌كند؟

4- كدام سرویس‌دهی و یا خصوصیات جدید باعث جذب مشتری می‌شود و مشتری چه انتظاراتی از تغییر در محصول x دارد؟

پاسخ به سؤال اول معمولاً بی‌مورد بنظر می‌رسد. با اینحال، اطلاعات بسیار جالبی ممكن است در ارتباط با وضع و حالت یك محصول جمع‌آوری شود، چرا كه آن حوزه‌ای از كاربری، درخواست و هدف می‌باشد. وقتی شركت‌های متفاوتی را در ارتباط با استفاده از محصولی به طور كلی مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهیم، ممكن است ایده‌های نو و تازه‌ایی در ارتباط با یك محصول شكل بگیرد.

سؤال دوم طراحی شده است تا میل و درخواست مشتری و مسائل و مكشكلات او تا جایی كه امكان دارد شناسایی شود. لغزش روی یخ و پیست‌های سخت غیرقابل كنترل است، و این مهمترین مشكل برای بیشتر اسكی‌بازان می‌باشد و همواره برای آنها ایجاد مشكل می‌كند. به علت ساختار ذوزنقه‌ای شكلی اسكی، یك كارخانه‌دار مأمور شد تا یك نوآوری و ابداع را از طریق تكنولوژی روی لبه زه‌كشی اسكی پیاده كند و باعث بهبود وضعیت لبه زه‌كشی شده آن شود. بعلاوه اغلب اسكی‌بازان از دشواری حمل چوب‌های اسكی از ماشین به پیست شكایت می‌كردند كه این مشكل در ارتباط مستقیم با استفاده از آن محصول نبود اما آن در حوزه‌ایی از كاربری می‌توانست یافت شود و این مشكل می‌توانست با استفاده از مواد سبك‌تر در ساخت چوب اسكی بر طرف شود. پاسخ به سؤال سوم معمولاً منطبق با نیازهای تك بعدی از محصول می‌باشد. اینها كمیت‌هایی هستند كه بطور واضح و روشن از سوی مشتری تقاضا و درخواست می‌شوند.

و اما سؤال چهارم برای شناسایی درخواست‌ها و انتظارات یك مشتری می‌باشد اما هنوز در حوزه و دامنه رایج محصول صورت عمل به خود نگرفته است مثلاً اینكه مشتری قادر به معاوضه اسكی قدیمی با یك مدل جدید باشد و یا سرویس‌های رایگانی در زمینه بهبود زه‌كشی لبه اسكی وجود داشته باشد و یا سالی یكبار كل چوب اسكی مورد بازرسی و عیب‌یابی قرار گیرد.

تجزیه تحلیل جامع و كاملی از درخواست‌ها و مشكلات مشتری به عمل آمد كه خود آن منبع مؤثری برای بهبود و پیشرفت‌های جدید به نظر می‌رسد. چرا كه با رفع معایب كار و درخواست‌های مشتری و با ارائه سرویس‌های جدید موجب جذب مشتری و تولید بیشتر آن محصول در بازار می‌شدند.

مرحله دوم: ایجاد پرسشنامه (Kano)

نیازها و تقاضاها اعم از الزامی، تك بعدی و جاذب به مانند نیازهای محصول بسوی مشتری روانه می‌شوند كه آنها را در قالب پرسشنامه می‌توان طبقه‌بندی نمود. برای هر شكل از محصول یك جفت از سؤالات تنظیم شده تا اینكه مشتری بتواند به یكی از پنج راه متفاوت پاسخ بگوید (Seualso kano 1984).

سؤال اول در ارتباط است با عكس‌العمل مشتری اگر محصول آن خصوصیت را داشته باشد، (شكل رسمی سؤال).

سؤال دوم در ارتباط با عكس‌العمل مشتری اگر محصول آن خصوصیت را نداشته باشد. (شكل غیررسمی سؤال) وقتی سؤالات تنظیم می‌شود، «اظهارنظر و عقیده مشتری» بسیار حائز اهمیت است.

«رأی و نظر مشتری» به عنوان یك مسئله قابل حل از دیدگاه مشتری بیان می‌شود. اگر یك نفر درباره راه‌حل‌های تكنیكی یك محصول بپرسد، چیزی كه ممكن است در این باره اتفاق بیفتد این است كه سؤال به درستی فهمیده نشده است. مشتری علاقمند به چگونهگی چیزی نیست بلكه چیزی كه برای او جالب توجه است آن است كه كدام یك از مشكلاتش قابل حل خواهد بود. در مجموع اگر راه‌حلی برای مسائل و مشكلات تكنیكی باشد تقریباً سؤالات در یك قالب منظم قابل تنظیم می‌گردد و ممكن است قدرت ابتكار و ابداع مهندسان در زمینه توسعه و گسترش محصول محدود به اوقات و زمان‌های بعدی شود.

شكل 5: نمونه‌ایی از پرسشنامه است كه شامل سؤالات غیرعادی و سؤالاتی عادی و عملی است.

با تركیب دو جواب كه در پرسشنامه شكل 5 آمده در جدول ارزش‌یابی بعدی، خصوصیات و كیفیت محصول می‌تواند طبقه‌بندی شود. شكل6: جدول ارزشیابی كانو (Kano) را نشان می‌دهد.

اگر جواب‌های مشتری، برای مثال اینگونه باشد، «من این وضع را دوست دارم» در جواب سؤال «اگر لبه‌های اسكی شما بر روی برف به سختی محكم و سفت شود شما چه احساسی دارید؟» شكلی از سؤالات عملی و عادی می‌باشد، و پاسخ‌های «من نظری ندارم» و یا «من با این وضع قادر به زندگی هستم» با توجه به سؤال «اگر لبه‌های اسكی شما به سختی روی برف محكم نشود چه احساسی دارید» شكلی از سؤالات غیرعادی و معلول می‌باشد، با تركیب سؤالات در جدول ارزشیابی طبقه‌بندی محصولات A ، نشان داده می‌شود كه استحكام لبه اسكی از دیدگاه مشتری به عنوان یك نیاز جاذب و قابل توجه می‌باشد. اگر پاسخ‌ها را تركیب كنیم بازده و حاصل آن در جدول ارزش‌یابی كانو طبقه‌بندی I می‌شود، این بدان معنی است كه مشتری نسبت به خصوصیت محصول بی‌تفاوت و بی‌علاقه می‌باشد. او مراقبت این نیست كه آیا آن محصول معرفی و عرضه می‌شود یا نه. به هر حال او خواستار پرداختن زیاد بر روی این خصوصیت نیست. طبقه‌بندی Q برای نتیجه سؤالات انتخاب شده است. بطور نرمال، پاسخ‌ها در داخل این طبقه‌بندی قرار نمی‌گیرد. امتیازهای سؤالات حاكی از آن است كه سؤال بدرستی كلمه‌بندی نشده است، یا آن كه شخص مصاحبه شونده به درستی سؤال را نفهمیده است، یا اینكه او با دادن یك جواب غلط دچار اشتباه می‌شود. در مطالعه نقل قول شده،هیچ محصولی معیار Q بالاتر از 2 درصد را دریافت نكرده است.اگر به جواب در جدول ارزش‌یابی طبقه‌بندی كه دارای بازده R می‌باشد مراجعه نمایید، این خصوصیت و مشخصات محصول نه تنها توسط مشتری درخواست نشده است بلكه او حتی انتظار چیز برعكس را دارد. برای مثال وقتی به یك مشتری پیشنهاد یك تور مسافرتی داده می‌شود ممكن است یك مشتری خاص خواستار آن باشد كه از برنامه‌های هر روز تور باخبر شود در حالی كه مسافر دیگری از دانستن اتفاقات آن روز متنفر باشد. در مجموع، پرسشنامه كانو ممكن است به درجه‌بندی یك محصول خاص نسبت به یك محصول معمولی كمك كند و اهمیت خاص آن محصول را بطور نسبی تعیین نمایند. این به شما در ایجاد حق تقدم كمك خواهد كرد تا موجب توسعه و پیشرفت محصول شود و زمینه‌های بهبود را هر جا كه نیاز باشد فراهم نمایید.

مرحله 3: نظارت بر مصاحبه‌های مشتری

تصمیم بگیرید چه روشی را برای انجام مصاحبه‌های مشتری می‌خواهید استفاده كنید طبق قاعده متنوع‌ترین روش برای مصاحبه با مشتری كه رضایت‌مندی او را هم دربرداشته باشد استفاده از پست است. مزیت‌های استفاده از این روش، باعث كاهش هزینه‌ها می‌شود و نتایج از سطح بالایی از واقعیت برخوردار می‌باشند؛ تجربه ما نشان داده است كه استاندارد كردن مصاحبه‌ها، مصاحبه‌های شفاهی مناسب‌ترین روش در بررسی و مطالعه كانو می‌باشد. یك پرسشنامه استاندارد باعث كاهش تأثیرگذاری بر روی مصاحبه شونده می‌گردد، میزان برگشت پرسشنامه بسیار بالا می‌رود و از هرگونه عدم درك و ایجاد شبه جلوگیری می‌نماید. معمولاً پرسشنامه باید به روشنی توضیح داده شود و همچنین آن باید درست، جدید و بدون هیچ‌گونه لغت مبهم و ناآشنایی تنظیم شده باشد تا از گیج شدن فرد مصاحبه شونده جلوگیری نماید و مصاحبه شونده بتواند به درستی به سؤالات پاسخ بگوید.

مرحله 4: ارزیابی و تفسیر

پرسشنامه در سه مرحله ارزیابی می‌شود. بعد از تركیب پاسخ‌های غیرعادی و پاسخ‌های عملی در جدول ارزشیابی (شكل6)، نتایج منحصربفرد و خاص محصول در جدول نتایج كه نشان دهنده توزیع طبقه‌بندی‌های تقاضاها می‌باشد لیست می‌گردد. مرحله بعدی تفسیر و تجزیه و تحلیل نتایج می‌باشد. شكل9 فرآیند ارزشیابی را نشان می‌دهد. امكانات قابل دسترس برای بررسی نتایج در پروسه و فرآیند ارزیابی در مطالعه كانو آمده است.

ارزیابی طبق فراوانی و تناوب

یك بازنگری از نیازهای طبقه‌بندی شده از محصولی خاص صورت گرفته و در جدول نتایج نشان داده شده است. آسان‌ترین روش، ارزیابی و تفسیر طبق تناوب و فراوانی پاسخ‌ها می‌باشد. بنابراین استحكام لبه اسكی در لیست نیازهای الزامی قرار گیرد كه در مجموع حدود 3/49 درصد می‌باشد، نیازهای تك بعدی مجموعاً 1/45 درصد و سرویس‌دهی لبه‌ها و اساس یك نیاز جاذب و قابل توجه 8/13 درصد است. به عنوان یك قانون، همان گونه كه پاسخ‌هایی به یك محصول مورد نیاز داده می‌شود و اغلب هم در بیش‌تر از یك طبقه‌بندی جای می‌گیرد باید تفسیرهای متفاوت و بیشتری هم انجام گیرد. در این حالت، ما معتقدیم كه این توزیع می‌تواند قابل توضیح باشد توسط این حقیقت كه مشتریان در بخش‌های متفاوتی، انتظارات گوناگونی از محصول دارند. برای مثال، ما دریافتیم كه اهمیت استحكام لبه اسكی بستگی به مهارت اسكی باز نیز دارد. در حالی كه یك اسكی باز ماهر و با تجربه استحكام لبه اسكی را به عنوان یك پیش فرض از نیازهای الزامی تلقی می‌كند و عقیده این فرد با تجربه به طرف نیازهای تك بعدی نمی‌رود. اگر پرسشنامه شامل انواع متنوع و كافی از مشتریان هدایت شده باشد، نتایج آن می‌تواند به عنوان یك اساس و پایه‌ای ایده‌آل در بخش‌های متفاوت بازار مورد استفاده قرار گیرد و بنابراین تفاوت محصولات و سرویس‌دهی بر طبق انتظارات مشتریان در سوددهی محصولات در بخش‌های گوناگون مدنظر می‌باشد.

قانون ارزشیابی M> O> A> I

اگر نیاز و تقاضا برای محصول خاصی نتواند بدون ابهام در طبقه‌بندی‌های متنوع جای گیرد قانون ارزشیابی M> O> A> I بسیار مفید واقع می‌شود. وقتی تصمیم‌گیری درباره توسعه محصول انجام می‌گیرد، در ابتدا به خصوصیات و ویژگی‌های آن مورد توجه قرار می‌گیرد و اینكه آنها بیشترین تأثیر را روی كیفیت محصول می‌گذارند. نخست این كه این نیازها باید صورت عمل به خود بگیرند تا باعث عدم رضایت مشتری نشود. وقتی تصمیم‌گیری می‌شود كه باید نیازهای جاذب و قابل توجه رفع شود، و عامل نهایی است كه برای مشتری حائز اهمیت می‌باشد و می‌تواند در پرسشنامه مدنظر او باشد. اگر آنها به 2 یا 3 نیاز جاذب و قابل توجه صورت عمل بدهند و به آنها به عنوان عواملی كه مشتری به آنها علاقمند است توجه كنند، نتیجه‌اش یك پاكتی از ویژگی‌های محصول می‌شود كه دارای خصوصیات كهنه و فرسوده نمی‌باشند.

رضایت‌مندی مشتری از عامل مشترك (عامل عددی در امور اقتصادی CS)

عامل مشترك در ضایت‌مندی مشتری بیان می‌كند كه آیا رضایت‌مندی می‌تواند توسط نیازهای مناسب و واجد شرایط محصول افزایش یابد، یا آیا اجرا و عملی كردن نیاز یا تقاضای محصول فقط باعث می‌شود كه مشتری ناراضی نشود (Berger etal 1993). بخش‌های مختلف بازار معمولاً نیازهای گوناگونی دارند و توقعات و انتظارات بازار گاهی اوقات روشن و واضح نیست كه آیا یك ویژگی محصول خاص می‌تواند در طبقه‌بندی‌های متنوع و مختلف طراحی شود، بخصوص این مسئله مهم است كه بدانیم كه میانگین تغییرات شدید نیاز به محصولی بر روی رضایت‌مندی مشتریان چگونه می‌باشد. عامل مشترك در رضایت‌مندی مشتری نشان می‌دهد كه چگونه خصوصیت و ویژگی محصول ممكن است قویاً بر روی رضایت‌مندی تأثیرگذار باشد یا، در وضعیت عدم تكمیل تقاضای محصول، موجبات نارضایتی مشتری را فراهم نمود.

محاسبه میانگین تغییرات شدید بر روی رضایت‌مندی بسیار ضروری است تا ستون نیازهای جاذب و تك بعدی را جمع كنیم و تقسیم بر مجموع تعداد نیازهای جاذب، تك بعدی، الزامی و پاسخ‌های متفاوت نماییم. برای محاسبه میانگین تغییرات شدید و فشار روی عدم نارضایتی شما باید ستون‌های الزامی و تك بعدی را جمع كنید و تقسیم بر همان عامل نرمال شده نماییم.

نمادهای جدول ارزشیابی كانو

نیازهای تك بعدی : O                      نیازهای جاذب: A

قابل سؤال: Q                                          نیازهای الزامی: M

بی‌اثر و خنثی: I                              نیازهای معكوس: R

علامت منها كه جلوی عامل عددی رضایت‌مندی مشتری گذاشته شده است بیانگر عدم نارضایتی است تا اینكه بر روی تأثیر منفی كه روی رضایت‌مندی مشتری دارد تأكید بسیار نماید و اعلام كند كه اگر محصول دارای كیفیت لازم نباشد نارضایتی مشتری را فراهم می‌كند. دامنه عامل عددی مثبت از صفر تا یك است؛ نزدیك‌ترین ارزش 1 می‌باشد كه بالاترین تأثیر را روی رضایت‌مندی مشتری دارد. یك عامل عددی مثبت كه به صفر می‌رسد نشان دهنده آن است كه تأثیر خیلی كمی وجود داد. در همان زمان، بهرحال، عدد 1 باید همان عامل عددی منفی را بگیرد تا دارای اهمیت و عطف توجه گردد. اگر عامل عددی رضایت مشتری 1- باشد تأثیر عدم نارضایتی مشتری است بخصوص اگر تجزیه و تحلیل خصوصیات و ویژگی‌های محصول به صورت كامل انجام نشده باشد. ارزش حدود صفر هم نشان دهنده آن است كه ویژگی و خصوصیت محصول باعث عدم نارضایتی مشتری شده است.

شكل 11 نشان دهنده جدول عددی رضایت‌مندی مشتری می‌باشد. برای مثال لبه اسكی كه دارای چسبندگی و اسحكام بدی است با علامت منفی در كنار رضایت‌مندی نشان داده شده 83/6- كه منجر به بیشترین نسبت نارضایتی شده است. و لبه اسكی كه از چسبندگی و استحكام خوبی برخوردار باشد با علامت مثبت نشان داده می‌شود. 40/0 كه به وضوح نمایانگر افزایش رضایت‌مندی می‌باشد.

شكل 12 تأثیر ویژگی‌ها و خصوصیات محصول روی رضایت‌مندی و عدم نارضایتی مشتری را نشان می‌دهد. كیفیت محصولات در عرصه قویترین رقابت‌ها در درجه اول اهمیت قرار دارد و آن را می‌توان در طبقه‌بندی محصولات پیشرفته قرار داد و آنها را مورد ارزیابی قرار داد. بنابراین نه تنها ارزیابی كردن محصولات توسط مشتری مفید بنظر می‌رسد بلكه كسب نظر آنها از محصولات رقابتی بسیار مهم می‌باشد فهرست بهبود كیفیت (QI) نسبت محاسبه شده است كه توسط افزودن نسبی یك محصول مورد نیاز برای مشتری مشخص شده است و میزان ارزیابی كیفیت محصول نیز از طریق پرسشنامه بدست آمده است.

QI = اهمیت نسبی X (ارزیابی یك محصول شخصی ـ ارزیابی محصول رقیب)

شكل 13 فهرست بهبود كیفیت را نشان می‌دهد. ارزش بی‌نهایت بهبود كیفیت محصول بستگی به تعداد صفرها در مقیاس درجه و رتبه دارد. در این مثال دامكنه‌ها از 42- تا 42+ در نظر گرفته شده است، این ارزش نشان دهنده آن است كه چگونه یك محصول مورد نیاز در عرصه رقابت قرار می‌گیرد. ارزش بالاتر در دامنه مثبت قرار می‌گیرد، نسبت بالاتر مزیت رقابت در كیفیت محصول از دیدگاه مشتری مورد توجه می‌گیرد. بهرحال ارزش منفی بیشتر در این فهرست، نشان دهنده عدم سوددهی رقابت‌های نسبی می‌باشد. بنابراین بسیار مهم است تا زمینه تقاضا برای محصول را بهبود ببخشیم. محصول شخصی یك اهمیت نسبی 21- را در این مثال داشته است.

شكل14 درجه و مقام رضایت‌مندی مشتری از محصول مورد تقاضا را با low (پائین) و high (بالا) نشان می‌دهد. باید شخص بداند تا چه حدی ویژگی محصول در كیفیت محصول مشاهده می‌شود و بر آن تأثیرگذار است و این مشخصه بر روی رضایت‌مندی مشتری تأثیرات خود را می‌گذارد. اگر شخص از اهمیت نسبی این خصوصیت محصول آگاه باشد و تعیین كند دیدگاه مشتری و آن را با رقیبان خود مقایسه كند می‌تواند درجه رضایت‌مندی را مشخص كند و این كار برای ارزشیابی هم بسیار مفید می‌باشد. اهداف بلند مدت در بهبود رضایت مشتری با توجه به ویژگی‌های مهم محصول در نظر گرفته می‌شود تا از این طریق مزیت‌های رقابتی ایجاد شده را نگه دارد. استراتژی بعدی ایجاد همدستی است: اجرا و عملی كردن نیازهای الزامی، رقابت با توجه به نیازهای تك بعدی و برجسته كردن نیازهای جاذب و قابل توجه.



نظرات()